齋藤真衡（Mahira Saito）のBlog

商品の魅力の欠如とデフレの関係

THE INNOVATOR’S DILEMMA
When new technologies cause great firms to fall
By CLAYTON M. CHRISTENSEN

新聞にデフレという字が載らない日はない。ニューエコノミーによる需要不足、または供給過剰という論調が多い。マスコミは広告の出稿者に遠慮していいにくいかもしれない。しかし、消費者側から売れない理由を簡単にいうと、無理しても買いたい商品がないということではないだろうか。自動車が売れないのは買い換え需要からみると車自体が壊れなくなり、新車に乗り換えるだけの魅力がないからである。新規購入需要については、若者が車に乗る効用よりは携帯など他の商品の効用を高く評価しているからに過ぎない。売れない理由を経済の問題であると責任転嫁するとますます傷が深くなるであろう。住宅も同様。従来の主力商品は十分に顧客を満足させており、持続的なイノベーションでは顧客に購買意欲を持たせられない状況を示している。

購買階層には顧客が商品を選択する段階を機能→信頼性→利便性→価格の四段階としているが、今の売れない商品はほとんどは4段階目の価格のレベルになっている。そのレベルの勝負では中国に勝つのは難しい。

イノベーションのジレンマでは、主力商品における持続的なイノベーションから脱却できない理由を経営者の個人的な能力の問題ではなく、所期のものとして分析している。その中で、破壊的イノベーションの着眼点を技術ではなく、マーケットの選定であるとしている点が慧眼である。

今の顧客のニーズ・主力製品の立ち位置を違った観点から見る習慣づけが必要だ。

主戦場は常に動いている。最初はニッチな市場だが、マーケットが学習すると市場規模が拡大し、結果としてそのマーケットだけでなく、参入メーカーは上位市場にも参入してくる。

ケースとして進歩の早いハードディスク業界が中心に説明されている。ハードディスクの性能の向上はホストコンピューター、ミニコンを主要顧客とした持続的なイノベーションであるのに対し、ハードディスクの小型化はホストコンピューターにはニーズがなかった。しかし、小型化は性能が劣るものの、デスクトップPCやノート型PCといった新たなマーケットを創造したのである。マーケットリサーチに際してIBMのようなホストの顧客にニーズを聞いても仕方ないといいう点が重要だ。

もう一つのケース。トランジスタの特許権の使用交渉にATTに向かったSONYの盛田氏にATT側が使用目的を聞いたところ、携帯ラジオに使うとの回答を理解できなかったらしい。真空管を使用した据え置き型ラジオの性能がよかったからであり、性能が多少落ちても屋外でラジオを使用するニーズ（マーケット）に気付かなかったのである。ウオークマンもその延長線上だったのだが、SONY以外の企業は気付かなかった。マーケットが先で、商品は後であるとの好例。

さらに国内における生命保険のケース。医療保険は今では当たり前の商品であり、販売件数も生命保険の中で最大となっている。従来の国内大手生保会社は死亡保障の特約として販売していたものだ。ここにおいても、顧客のニーズを大きく見誤ったのである。日本は国民皆保険の健康保険が整備されており、治療費の自己負担は小さいものだ。専門家はそう考えておまけで医療保険を特約として販売していた。事実上販売していなかった。そこへ外資系の生保会社が参入してがん保険、医療保険を死亡保障とは切り離して売りまくった。現在では新規契約の件数では医療保険・がん保険を販売する外資系生保が第一位だ。今その外資系企業は第三分野といわれる医療・がん保険の販売から大手生保の牙城であった死亡保障、年金市場を大きく浸食している。

 

他にも次のような事例が載っている。

・ プリンター：レーザーからインクジェットへ。HPが両部門に競争させて成功した事例。

・ オートバイ：ホンダ、ヤマハ、カワサキなどの日本社が大型ツーリング車ではなく、オフロードという新ジャンルを創造してから大型車マーケットに展開した事例

・ インシュリン：イーライ・リリーが高純度のインシュリンを開発したが売れず、ノボ社が純度ではなく、簡単にインシュリンを注射できるペン型注射器によりシェアを拡大した事例

 

経営者における破壊的イノベーションとの融和方法として次の4点を上げている。

① 企業は顧客と投資家に資源配分を依存しており、主力商品から破壊的イノベーションへの資源投入のシフトを自身では決められない。また、破壊的イノベーションは一時的に収益が低下するため収益性の観点からも認めにくい。

スピンアウトを含めた別組織を立ち上げないと破壊的イノベーションの対応はできな

いという点が最重要だ。

② 破壊的イノベーションが開拓する現状の小市場では大企業の収益ニーズを満足させられない。市場が成熟するまで待つ戦略もあるが、手遅れになる可能性あり。

③ 存在しない市場は分析できない。市場調査、コンサルタントの活用は意味がない。

顧客も効用を知らないから。そこで、市場は試行錯誤の繰り返しの結果で形成できる

と理解した上で発見指向・学習のための計画が必要。ただし、失敗に対する再投資に

備えて資源投入は制限的に。

④ 技術の供給が市場の需要と等しいとは限らない。

　　破壊的イノベーションは短期的には小市場で購入され、主力商品のより性能が劣るケースが少なくないが、その後に主力市場に参入し、大きく発展する可能性があることを想定しておかなければならない。

　　

２０００年に書かれたものであるが、最後にケースとしてガソリンエンジンから電気自動車へのシフトを取り上げている。ここで著者はバッテリー容量に限界のある現在において、ガソリン車の主力マーケットに電気自動車を投入しようとしているメーカーに警弔をならしている。順番は技術が先ではなく、マーケットの選択なのだと

戦闘における防御と販売における店舗の優位性

１９５４年、米国防総省はベトナムのディエンビエンフーで苦戦しているフランスへの支援を検討していた。陸軍参謀総長であったマシュウー・リッジウェイ大将は介入する場合に必要な膨大なる兵力と予算を試算してベトナムへの介入に反対するレポートをアイゼンハワー大統領に提出した。その結果アイゼンハワーはフランス軍への支援をあきらめたのである。
後先が逆になったが、ザ・コールデスト・ウィンターはデビッド・ハルバースタムの遺作。１９５０年に勃発した朝鮮戦争における戦闘と政治の動きを見事に描いている。リッジウェイは朝鮮戦争における米第８軍の司令官であった。アジアにおける戦争を指揮していたのである。リッジウェイは人命を大事にする米国の指揮官であり、少ない兵力で中国のリッジウェイといわれた彭徳懐率いる中国の大軍に勝たねばならなかったのである。

クラウゼヴィッツは防御は攻撃よりも強力であると書いている。その理由の第一は待ち受けることによる時間の優位であり、第二は地形の活用の優位である。一方、攻撃する際の一つの戦術である包囲全滅戦は敵の退路を断った上で、脱出する敵に防御的な戦闘を展開することで優位に立とうとする戦術である。包囲により、被包囲側は補給を断たれるために、補給を受けられる方向（策源地）に向けて包囲網を突破せざるを得なくなる。そこを攻撃側が退路にまわって防御陣地を構築し待ち受ける。包囲された側はその攻撃側の防御陣地を突破しなければならない。攻撃の際も防御の有利さを活用するのである。
包囲全滅戦の例は古くはカンネーであり、第二次大戦ではドイツ軍がロシア軍に対して進攻初年度に数回成功している。逆にスターリングラードでは包囲され、脱出することもできずに全滅したのは有名だ。防御は有利な戦闘形態だが、包囲されると補給が続かなくなる。そこで、空中補給が登場する。ヒトラーが空中補給によって第６軍１個軍を養うと保証したが、２０万人に補給することは不可能であった。しかし、包囲されても空中補給により陣地を保持できた事例もある。代表的なのやはり１９４１年のデミヤンスクにて包囲されたドイツ軍であり、連合軍側は１９４４年のバルジの戦いにおけるバストーニュの米第１０１空挺師団であろう。

リッジウエイは圧等的な兵力を有する中国軍の彭徳懐に対して砥平里を戦場に選び、包囲させた上で砲兵と空軍力による防御的な砲火で中国軍を破ったのである。ポール・フリーマン大佐率いる米陸軍歩兵第２３連隊は５，４００名を持って１９５１年２月１３日から３日間にわたり、中国第４２軍の４個師団約４万名を相手に包囲戦を戦って、勝利したのであった。高地に陣取り、時間を有効に活用して築城して中国軍の攻撃を待ち受けた結果だった。
歩兵が自分で持ち歩ける弾丸の数はせいぜい６０発と言われている。戦争の映画などを見ると無制限にいつまでも撃ちまくっているが、あんなことをしていたら、あっという間に弾を撃ち尽くしてしまう。砥平里における米軍はそれなりの弾薬を用意したつもりであったが、最後にはその弾薬も尽きかけていたのであった。グロンベス大佐の第５騎兵連隊（騎兵ではない）の救援により勝利をつかんだ。砥平里の勝利により、リッジウェイは中国軍に対する戦闘の自信を米軍に取り戻したのである。

一方、ビジネスにおいて、攻撃と防御とは何にあたるのであろうか。様々な見方はあると思うが、戦争と同じことが言えると思う。訪問して販売するよりは、来店を待って販売する方が有利であるということだ。これは、クラウゼヴィッツの言うところの防御の優位性の２点、待ち受けることとと地形（装備）の活用である。この点はラーメン屋も屋台を引いていくのと、店を構えるのとの違いを考えると明白なことだ。
サービス業においても、店舗における「防御」は運び出せない機材の活用や、複数のスタッフにおける連携などが可能になるだろう。来店させた上で最大の情報提供を行うのだ。お客さんに攻める気にさせること、これがニード喚起である。お客さんが攻撃（来店）する気になるようにニーズを喚起するための「偵察行動」は必要かもしれない。その際はiPhoneのようなスマートフォンやモバイルPCの活用が効果的だ。ほとんどのものがデータ化でき、実物を持たなくてもほとんどの商品がモバイルで説明できる。さらに、お客さんを誘い込む立地と応戦方法にさらなる工夫が必要なのはいうまでもないことだ。

お客さんに攻めさせてこちらは守る。この仕組みができればすばらしい。まさに行列のできる店なのである。

防御もやり方次第という好例をひとつ。砥平里にはフランス軍も参加していた。１９５４年ベトナムにてフランス軍はディエンビエンフーの山中に陣地を構えてベトミンを待ち受けたが、破れた。ベトミンは山の上に大砲を持ち上げて砲撃した。フランス軍は盆地に陣取っており、地形の優位も活用しようとしなかった。防御の２つの優位性の一つを軽視した防御戦の結果は、砥平里とは反対にフランス軍の降伏であった。フランスはベトナムという植民地を放棄することになる。

現在の行動が攻撃に当たるのか、防御に当たるのか判断は決して簡単ではない。しかし、防御が有利であることを意識して次の行動を選択する方が賢明である。防御で仕事を回すため（相手に攻めさせる）には、時間的な余裕（早期着手）とそれによる周到な準備が必要とされるのは上記の通りである。

（追記）
朝鮮戦争においてBARという兵器が相当重要視されていた。第一次大戦用に開発された支援火器で第二次大戦においても重用された。信頼性が高く、扱いやすかったのであろう。このような兵器をビジネスでも開発して保有しておきたいものだ。