齋藤真衡（Mahira Saito）のBlog

顧客への接近 アウトレットモール

小雨の中、妻とともに横浜ベイサイドのアウトレットモールに行って来た。Helly Hansen の夏物を仕入れるためだ。

 モールの広場に大きなクジラの尾。クジラの尾が噴水になっているのだ。その尾っぽの先にMITSUI OUTLET PARK　という看板が見えた。

 このアウトレットは三井不動産がプロデュース・運営している。以前より、同社がアウトレット商業施設を多数運営していることは知っていたが、雨の中のクジラの尾っぽを見てその効果を再認識した。

同社のIR資料を見てみた。同社の賃貸事業は、オフィス事業と商業施設の二本立てなのだが、オフィス事業がほぼ前年横ばいに推移しているのに対して、１５０億円の増収となっている。分譲事業がはかばかしくない環境において商業施設の賃貸事業の重みは増している。

不動産の賃貸事業は歴史的に住宅、オフィスというようなリスクの小さい相手を中心に成長してきた。大規模な商業施設はGROWING TOGETHERというコピーが語るように、流通業者とともに消費者に接近して賃貸収益を拡大しようという明確な経営方針が見えてくる。見込み客の開拓のリスクと責任を流通業者とともに負っている。アウトレットモールへの集客の責任は一義的には同社が負っているといえるだろう。

同社は不動産業であるが、メーカーというとらえ方もできるだろう。メーカーが販売に直接乗り出す点に関してメリデメは様々だが、最大のメリットは規模の利益であり、第二はテナントが成功するノウハウの習得ではないだろうか。同社の不動産に入居すれば儲かる可能性が高いのであれば、小売業は不動産選択の条件の一つに同社を数えるだろう。規模は若干小さいが、調剤薬局が運営する医療モールもその一例。医業の開業コンサルとともに、リアル店舗の提供まで請け負っている。資金力、営業力がない中小企業にに対しては有力なパートナーと言えるだろう。

一方、自動車販売会社とガソリンスタンドの業界は、流通支援というよりは、メーカー自身が販売に直接乗り出してきた事例。不動産業界にもこの選択はないとは言えない。売れる自信がつけば自分で売ればいいのだ。

商業施設の賃貸事業がクジラの尾っぽだとすると、海中にある頭を再び海上に浮上させる力は尾っぽにあると言えるだろう。何を尾っぽととらえるかが問題なのだが、横展開（品揃え）ではなく、縦展開（顧客への接近）だと思う。

ビッド（Web）を中心にメーカーが販売店支援を強めているが、アトム（リアル店舗）を支援する動きは今後強まるだろう。

コモデティ化した商品を販売するためには、販売店と一体となってサービス・エクスペリエンスを開発していく必要がある。それを無視していると、大変なことになる。現在売れていないとすれば、それは景気のせいではなく、魅力と競争力を失った自社のためであるからだ。

メーカーというポジションは、より顧客寄りになっていくことによって定義も変遷していくだろう。IBMがサービスカンパニーと称したように。

雨の中でクジラの尾っぽは力強く水面をたたきそうに見えた。

サービスマスターの４つの目的

週末に三河湾沿いにマリーナを巡るドライブをした。豊橋港から蒲郡、形原、そして西浦まで

帰り道で給油のためにガソリンスタンドに寄った。往路で価格の表示に注意しながら走ってきたので、あらかじめ目安をつけておいた店だった。セルフのスタンドであり、かつ私が割引のあるクレジットカードを持っているメーカー系列であることも選定の理由の一つ。車を給油機の横に止めて機械にカードを入れようとしたところ、持ってきていないことに気づいた。カードがあると表示金額の2円引き（１Lあたり）なのでしまったと思ったが、後の祭り。

精算は店内で行うタイプ。気づくと店員はすべて女性だった。店内は小さなコンビニだ。

若い女性の店員にダメ元で「カードを忘れたんですけど...」と言ってみた。すると、彼女はなんのためらいもなく、「結構ですよ。２円引いておきます。」ときた。

サプライズ！

カードがなければ、断られるか、あるいは上司に確認するか二者択一であろうと想像していたのであるが、あまりにも簡単に顧客の要望に応える点にサプライズ。店の規定でこのような場合も割り引いていいとしているのか、それとも店員になんらかの権限委譲がされているのか。

次回の給油もここでと思ったのは言うまでもない。SS業界のサービスレベルは急速に上がってきている。

セルフ給油の場合に店員がおらず、給油機のところで精算ができるパターンもあるが、ここはあえて店内に誘導して店員とのコミュニケーションを図っている。コミュニケーションがなければサービスもないのだ。ただの自動販売機になってしまう。このコミュニケーションを楽しみにリピートする顧客を狙っている。

高レベルの競争は消費者にとって好ましい限りだ。

 サービスマスターはダスキンとの提携で日本にも進出している。清掃を中心とする労働集約型の仕事が中心。30カ国で20万人以上の従業員を要して顧客満足度を上げている。そのポイントはそのObjectiveに現れている。

その最たる部分は社長だったウィリアム・ポラートが語る「すべての従業員の尊厳と価値を認める」という点だ。顧客のニードを把握して対応できるのは末端の従業員だけだ。だから、従業員が自分で判断して自分で当面の顧客にサービスを提供しない限りCSは高まらず、結果として業績も上がらない。

さらに、従業員の持ち株制度によってオーナー意識を持たせる。このように書くとどの企業でもやっているじゃないかと言われそうだが、形ではなく、気持ちの違いということだろうか。形式的ではないのだ。

それを感じさせるのは、「道徳的規範を持たない企業は人間的なこころの破綻を来す可能性がある。」とするところだ。経営者と従業員が同じ価値観で結ばれていなければ、意思が伝わらない。それぞれ定義の違う言葉で話しても相手の言っていることは理解できないのだ。

CSをまず第一に考え、そのためにESの向上を図る。そんなことをサービスマスターは1920年代から実践してきた。病院や、企業で清掃をする仕事というのは一見陽のあたらない仕事だ。それをプライドをもってできる仕事に昇華させたのだ。

週末の私の体験に戻る。

ガソリンスタンドは代表的なコモデティを扱い、価格競争が激化した結果　縮小均衡でなんとかやってきた業界だ。ところが、その競争の中から価格以外の点に顧客満足を創造してきている。その背景には、従業員一人一人が自分で判断して決められる権限を有し、それによって尊厳をもって仕事をできる環境を経営が作り上げたのだろう。

どのような仕事においても、顧客の要望に即応する用意と権限委譲を現場に提供することによってCSは大幅に向上する。いずれにしてもスピードが命なのだ。

伊豆急 アルファ・リゾート２１とフリー

特急料金がフリーな特急車両

 下田に向かうために、いつも熱海でＪＲを乗り換え、伊豆急に乗る。熱海発９：０６の伊豆急の車両はアルファ・リゾート２１だった。最初はこれが普通乗車券で乗れるとは思わなかった。非常に豪勢な車両だったからだ。しかし、紛れもない各駅停車。

ＪＲの特急が乗り入れていることから、車両の棲み分けも必要だったろう。子どものように先頭車両に乗って楽しんでいる大人は私一人ではなかった。

ローカル線の各駅停車で豪華な車両はよい狙いだ。

経済的な効果は短期的にはわかりにくいが、乗客は喜んでいるし、会社の象徴としての存在感はあると思う。

通勤・通学で大量の乗客を乗せなくてもよい同社にとってこのような車両は選択肢として考えられるのだろうが、実際の選択にはかなり勇気がいる。

また、伊豆急は単線なので、特急と普通の時間差はごくわずかなのだ。だから私はいつも普通に乗っている。急ぐべきときと急ぐ必要のない場合の電車の選択を伊豆急はユーザーに問うているのではないか。それが乗客に受け入れられると、リゾート２１はフリーでなくなる可能性はあるだろう。それまでは普通運賃で楽しませてもらおう。