齋藤真衡（Mahira Saito）のBlog

日本経済新聞 電子版（Ｗｅｂ刊）の創刊と新聞社の黄昏

日本経済新聞の電子版が3月２３日に創刊されるという記事が日本経済新聞に掲載された。

わたしは、同紙のコンテンツにはお世話になっているし、そのクオリティには敬意を表していたつもりである。Web版を待ち望んでいたファンの一人であったが…

 

その価格設定によって読者として気がついたことがある。

月額４，０００円。

 

その価格は、巨大な印刷工場にて大量の紙にインクで印刷して、多数のトラックで運送し、多数の配達員の給与と多数の販売店へのマージンを払う従来の「新聞」とほとんど変わらない価格である。

 

 

もっとも、紙の新聞を購読している読者にはプラス１，０００円で提供している。

似たような業界を見てみると、百科事典の世界はかつてブリタニカが１セット１０００ドルを超す価格で販売して高収益を揚げていた。しかし、その後１９９３年にマイクロソフトが電子百科事典（CD）のエンカルタを９９ドルで発売した。

 

 

私も当時購入し、南北戦争におけるシャーマン将軍を検索したところ、シャーマンのアトランタ進軍の地図（カラー）が表示されて、進路と戦場が音響とともに順番に表示されるのをみて驚いた覚えがある。分厚い十数冊の冊子がたった１枚のCDになって価格は十分の一になった。

 

 

しかし、さらにWikipediaが登場して百科事典の価格はついにフリーになったのである。

 

 

日本経済新聞の電子版の価格設定から見て、既得権益を有している業者に革命は起こせないということを日本経済新聞社は自ら立証したと思う。

 

 

すでに日本経済新聞の販売量はピークにきているということだ。Web版を出したところで今以上に購読者数は増えないという判断から、販売量の増加というよりは、既存の購読者の単価UPを狙ったに過ぎないといって差し支えないだろう。

 

 

しかし、世界最大のWeb版新聞の最大手であるWall street Journalの年間購読料は１０５ドルでしかない。同紙の日本版の月額購読料はわずかに１，３８０円。同社は自社の戦略をどのように論表するつもりなのだろう。

購読者のロイヤリティに賭けているのだろうか。

 

 

そもそも、前夜の２３時に締め切られた情報を「新聞」とは言わないだろう。その意味で従来の「新聞」に情報の鮮度は期待されておらず、むしろ、情報の希少性に購読者は高い代金を支払っているのである。

 

 

しかし、その希少性に関しても、すでに新聞はその力をWikipediaやYouTubeに奪われている。記者ではなく、全世界の一般人が目の前の事実を刻々とWebにUPしているためだ。その素人記者の数はプロの記者の数の比ではない。

それに、読者が知りたいのは事実であって記者の評価ではない。この点も従来から大きく変化していると思う。記者と読者の間にもはや情報の不均衡はないといって差し支えない。読者は解説を読むまでもなく、自分で事実を解釈し、判断しているのだ。正しいか、誤っているかは別にして。

 

 

今回のWeb版の価格設定は同社の経営陣の意に反して、寝た子を起こす効果があった。

 

従来の購読者も実は必要性から購読しているわけではなく、習慣から購読をやめていなかっただけなのではないか。実はフリーの情報だけでも十分ではなかったのかと。

 

 

新聞は購読料と広告料で成り立っている複合メディアだ。しかし、購読料を払ってまで読もうという読者は限りなく少なくなっていくであろう。

今後は素人記者からの投稿を掲載するポータルが広告料だけでやっていくモデルが一つの選択ではないだろうか。

 

 

KindleやIPadの登場は当然のことながら書籍だけでなく、新たな電子ニュースの登場を想定していると思われる。

 

 

大手新聞社の沈没は時間の問題であることが今回の守りの価格設定で明らかになった。皮肉なことに自らそのトリガーを引いたことになる。

海外に同紙の読者を拡大するなどの動きはすでにしていると想像するが、他の業態を攻めるような動きを期待したい。

 

この点は守っているつもりの業界や企業にはよい教訓。

ビッドの選択は攻めに使って初めて効果を生むということを。アトムの改善とは大きく意味が違っているのだ。

準備（文化）と突破

”強国論”

 

The Wealth and Poverty of Nations

Why Some Are So Rich and Some So Poor

By David S.Landes

 

 

Building up（文化・蓄積）とBreakthrough（突破）

 

 

”ビジョナリーカンパニー２”でコリンズは「準備と突破」と書いた。準備の期間は驚くほど長く、その準備を継続し続けた企業が偉大な企業に成長・継続している。その「準備と突破」の発想はランデスの本書から得たというのだ。

それで本書を手に取ることに。

 

 

ランデスは「準備」ではなく、

Building up（蓄積）と書いている。そして、その蓄積は「文化」という表現に収束していた。なんと「文化」とは…

文化とは全体のことだ。

文化は短期間に簡単に作ったり、変えたりすることはできない。ジーンに対するミームともいえるだろう。代々受け継いでいくような性格のものだ。

 

そのため、ランデスはアフリカ、中東や中南米の将来に対しては悲観的だ。２１世紀になっても抗争を繰り返し、文化ともいえるようなものが見えないからだろう。

少し前のナミビア、イエメン、スーダンの内戦、最近地震で大きな被害のあったハイチを見てもそれは伺える。ハイチにおける暴動・略奪もしかり。

それに対して、淡路・阪神大震災の際の日本人の行動を外国人記者は感動を持って報じていた。冷静で住民が助け合っている姿。神戸において商店の略奪や暴動など一つもなかったのである。

同じ人間とは思えない。それだけ、国民性、すなわち文化に違いがあるということだ。

 

 

だからランデスの日本の文化に対する評価は低くない。

日本自身が明治維新を経て欧米の植民地にならずに強国に成長した実績。さらには韓国、台湾など日本の旧植民地の発展について。後者は日本統治時代に日本が作った文化の賜物だというのだ。

 

経済に対する文化の影響を３つのポイントをまとめている。

第一は自律性。知識の探求が自律的に行われること。第二は科学的方法。不統一であった学術上の様々な約束事が統一されるようになったこと。第三は一般化。「発明」という概念の誕生。研究とその普及が一般化したこと。

 

ランデスの指摘は現代においても決して当たり前の状態ではない。

イスラム諸国に文化の臭いはしない。「イスラム」とは神への服従を意味するらしい。

宗教でビフテキとかトンカツが食べられないとかアルコールが飲めないだけでも気の毒だ。考えなくてもよいということを子どもの時分から教え込まれている。

 

西洋でも中世のカトリックでは聖書を読むことは聖職者の特権であり、庶民は聖書を持つことを許されなかったそうだ。プロテスタントのオランダ、イギリスはカトリックのスペイン、イタリア、フランスに置いてきぼりを食わしたのもわかる気がする。カトリックが異端裁判、魔女狩りをやっているのをイギリスは笑って見ていたのであろう。

 

さらに１９００年時点の文盲率を揚げている。

確かに文字が読めなくては知識も探求も約束事の統一も発明もあり得ないだろう。

 

イギリス　　　３％

イタリア　　４８％

スペイン　　５６％

ポルトガル　７８％

 

日本についての記述はないが、１９００年頃は１０％程度という説もある。西洋のカトリック諸国よりも低かったのだ。イギリスと日本の発展の原因の一つは高い識字率にあることは言えるだろう。

 

 

日本国民の文化レベルの高さに関しては昔から数々の逸話がある。

 

戦国時代に到来したポルトガルの宣教師の報告書における日本人の知的レベルの高さと礼儀正しさ。礼儀などというものはまさに文化の賜物であろう。

 

さらに、日露戦争の際に捕虜になった日本軍の二兵卒に対してロシア軍の将校が通訳を通じて尋問したところ、二兵卒にもかかわらず高度な軍事用語によって当該会戦の客観的な情勢を語ったことからロシア側が驚嘆し、イギリスの新聞が日本兵の二兵卒の能力の高さを報道したほどのことだったのである。ロシア軍の農奴出身の兵卒のレベルと日本兵は全く違っていたのだ。日露戦争の勝因に文化レベルの差があったということになる。明治の義務教育制の導入により日本には文盲などなくなっていたのだ。

 

また、太平洋戦争後に進駐してきた米軍は、戦前に日本人が軍国主義に陥った原因の一つとして識字率の低さを想像していたそうである。東南アジア、中国と同レベルで見ていたのであろう。しかし、実際に調査してその識字率の高さにびっくりしたようだ。そして考えていた日本語のローマ字化を断念したらしい。米国はもっと自国の識字率の向上に努力すべきだろう。

 

 

 最後にランデスは、西洋中心主義歴史観に対する批判をしている。西洋が２０世紀まで世界をリードしたことは「たまたま」だったと言うのだ。

 

なぜ、新大陸を押さえたのが英国で、中国でなかったのか。明の時代、鄭和の艦隊は１４３１年に３００隻もの艦隊で東アフリカのマダガスカルまで到達していた。コロンブスが西インド諸島を発見したのは１４９２年。

スペイン、ポルトガルの艦隊をしのぐ明であったが、アメリカは発見しなかったのである。

 

原因を一つに絞って説明することなど通用しない。

知識だけで人を動かすことはできない。

すべての違いは文化から生まれる

 

「実った努力も、実らなかった努力も歴史の一部である。」

この点でランデスもタレブ、コリンズ、フランクルなどと意見が収束している。

「たまたま」を掴むためには月並みで拍子抜けしてしまうのであるが、たゆまぬ努力をするという選択だ。

ところが、努力を継続しても成功は必ずしも約束されないのが「たまたま」だ。

「たまたま」ということは、率直に言うと、努力を継続しても成功する確率が高くなる程度の変化はわずかなものに過ぎないということだ。

 

しかし、人間は希望を持って努力を継続すること自体が生き甲斐であり、楽しみなのである。希望を捨てることは人生を終えることとほぼ同意義なのだ。

 

「ガーシェンクロンの仮説」もおもしろそうだ。

 

進歩において遅れることは損にはならないという主張だ。

ギャップは刺激であり、努力するように仕向ける薬だというのだ。

韓国の発展がその典型とされている。遅れた国は進んだ国の一番いいところだけ持っていけるというのだ。明治維新の日本もそうだったかもしれない。しかし、維新をしようとする国民とそうでない国民の差は文化だ。

 

ランデスは国家・民族について書いたが、それは企業・家族・個人にも当てはまる。

 

文化の維持・向上に必要なもの

それは自律的に成長しようとする多数の個人と好ましい環境だ。

国語が大事。コミュニケーションが大事。読書が大事

まず、成長しようとする個人が増えることだ。

ストックデールの逆説

米海軍のストックデール中将はベトナム戦争中にスカイホーク機に搭乗中に撃墜され、８年の間捕虜としてハノイヒルトンに捕らわれていた。米軍の最上位士官としてベトナム軍の拷問に耐え、生還した。その経緯は”In　Love and War"に描かれているという（今度読んでみたい）“ストックデールの逆説”としてJim Collins の”Good to Great” に紹介されている。

ストックデールは次のようにコリンズに語っている。

「私は結末について確信を失うことはなかった。ここを出られるだけでなく、最後には必ず勝利を収めてこの経験を人生の決定的な出来事にし、あれほど貴重な体験はなかったと言えるようにすると。」

 

耐えられなかったのはどういう人だったのかとの問いに対して

「それは簡単に答えられる。楽観主義者だ。」「クリスマスまでには出られると考える人たちだ。クリスマスが近づき、終わる。そうすると復活祭までには出られると考える。そして復活祭が近づき、終わる。次は感謝祭、そして次はまたクリスマス。失望が重なって死んでいく。」

「これはきわめて重要な教訓だ。最後には必ず勝つという確信、これを失ってはいけない。だが、この確信と、それがどんなものであれ、自分が置かれている現実の中でもっとも厳しい事実を直視する規律を混同してはならない。」

 

誰でも楽観的になりたい。そのうちにいいこともあるさと。

ストックデールの言うことは厳しすぎるかもしれない。人もたまには息を継ぎたい。しかし、生き残るためにはそこまでの規律が必要なのかもしれない。コリンズはヴィクトール・フランクルも引用している。フランクルは自分が望まない人生も人生であるという点でストックデールの主張とは少し違っていると私は理解している。いずれにしても、共通しているのは、諦めてしまえるような環境の中においても生きる意味を見いだせる力。生き続けることのできる強さだ。

最も厳しい現実を直視する規律は個人・企業に最悪を想定しつつ、ゴールを指向させる。

常に最悪を想定しておくという選択はまさにリスクマネジメントの基本だ。日和見的にリスクの想定をするのは明らかに間違っているのだが、時に自分には甘くなりやすい。

しかし、どこまで厳しく考えればよいのだろうか。そんな迷いが生じた時にストックデールを思い出したい。

商品販売からサービス提供への脱皮と苦痛

あらゆる業界で商品に対してコモデティ化の波が押し寄せている。サービスを売らなければ企業は生きていけない。

サービスは目的であり、商品は手段である。

サービスとは顧客がしてもらいたいが、自分ではしようとは思わない特定の仕事のことだ。商品はその手段に過ぎない。顧客が自分自身でする仕事は商売の対象にはならない。従ってビジネスは、顧客がしてもらいたいが、自分ではしようとは思わない特定の仕事を対象にすることになる。よって、商品の販売を仕事であると勘違いしているととんでもないことになる。

 

ルー・ガースナーによってIBMはメインフレームの販売からサービスの提供に転換したと言われている。IBMの歴史を紐といていて意外な事実を知った。IBMのスタイルの原型は創業者であるトーマス・ワトソン・シニアが若いときに修行したNCRにあったということだ。NCRはナショナル・キャッシュ・レジスターの略で、その名の通りキャッシュ・レジスターの製造販売のトップメーカーだった。トーマス・ワトソン・シニアは当時の社長であったジョン・ヘンリー・パターソンのもとで働いており、その経営手法を学んでIBMに持ち込んだのだ。

NCRのセールスマンは支払いが終わった後も購入先を訪問してその要望を聞いて回り、ファイルにそれを記録していたという。パターソンはよい顧客関係と最上の企業イメージの必要性を感じていた。自分が売るのは製品ではなく、サービスであり、顧客の利益の増大に結びつかなければ顧客と市場を失うことを理解していたという。パターソンは機械よりもそれを売る人間の育成から手をつけた。まず、「自分を売り込まなくてはならない。」と言っていたようだ。

ダークスーツ、白いシャツもIBMの特許のようだが、実はパターソンの指示だったようだ。IBMの有名な「Think」もNCRの社是であった。IBMにはセールスマンの１００％クラブがあったが、それもNCRの１００点クラブから来ている。

パターソンがNCRの社長になったのは１８８５年のことである。

 

その経緯は「IBM　情報巨人の素顔」に詳しい。

トーマス・ワトソン・シニアが率いるIBMも製品の性能において業界でトップという訳ではなかった。むしろ、システム３６０が出るまでは常にユニバック、バローズなどの製品の後塵を拝していたということである。しかし、NCRの歴史を受け継ぎ、セールスマンの力がずば抜けていたために常に業界のトップに君臨していた。

サービスの重要性はこのIBMの歴史からも明らかだ。メインフレームがコモデティとなった時にルー・ガースナーがIBMをサービスカンパニーに転換したと言われているが、ガースナー本人が書いている通り、分析してみるともともとIBMの売り上げの大半はサービスから成り立っていたという。ソフトウェアの売り上げもマイクロソフトよりも多かったという。サービスの売り上げをメインフレームの販売のおまけのように考えていた経営と社員の視点をガースナーが変えたのだ。

IBMは過去からサービスカンパニーであったこと。それはセールスマンの力によるものであったこと。そのルーツはNCRにあったこと。企業のミームは恐ろしい。

 

保険に関しても当然同じことがいえる。保険の機能は一定の事由が発生した場合に顧客に負担が困難であると思われる財務的な効果である。サービスの方程式に当てはめると、保険という商品の購入は手段であり、一定の事由の発生は直接顧客がしてもらいたい損害の補填もしくは保険金の支払いとなり、一般的には自分ではしようと思ってもできない特定の仕事になるのである。この通り、保険はサービスの定義に当てはまってあるのだが、保険と他のサービスの違いは、購入とサービスの提供のタイミングに時間的なずれがあるか、あるいは一定の事由が発生しない場合にはサービスの提供が全くなされない場合もあるという点にある。そのために顧客には保険のサービスの効用がわかりにくい。業界ではニードが潜在化しているという言い方をしているが、簡単に言うと、サービスの提供の有無がわからないだけなのである。「一人は万人のために、万人は一人のために」という助け合いの制度だからなのだが、一般的な顧客には通じにくい理屈だ。

だから、顧客がその理屈（保険の性格）を理解したとしてもサービスの提供がなされない間は顧客において保険は単なる商品にとどまるのである。よって、保険もコモデティとしての価格低下の要求から逃げることができない。

 

従って保険業界が取るべき道は、コモデティ化の中で付加保険料を極限まで削るレッドオーシャンを泳ぐか、保険金の支払いというサービスの提供がなされる以前に（もっとも支払いがされない場合も少なくないのであるから）顧客がしてもらいたいが、自分ではしようとは思わない特定の仕事をするかのどちらかの選択である。中国、インドなど海外に進出するのも一法だが、そこの国民は弓矢を持った昔のインディアンではない。アジアはすでに新たなレッドオーシャンであろうことは間違いない。

 

保険は単品の商品販売としての売り上げは減少するが、保険を顧客の問題を解決する手段の一つとするサービスに転換することで新たな商機を掴むことができる。それはIBMがメインフレームの販売から軸足をeビジネスに移したのと同じ意味だ。保険におけるeビジネスは何になるのだろうか。顧客は間違いがなく保険を目的ではなく手段であると考えている。しかし、IBMはガースナーが来る前からすでに実態としてサービスカンパニーであったということだったが、保険業界においても販売現場における売れっ子はすでにサービスで売っているのだ。セールスマン単位で行われていることを企業として組織的に展開できるか否か、そのような視点があるか否かが業績の分岐点になる。業界内でサービスに軸足を移す企業とサービスの意味を理解しない企業との格差は大きく広がっていくだろう。

 

また、そのサービスは一つのメーカーではカバーしきれないために、他社の商品・サービスを組み込むことが不可欠な要素となるだろう。IBMも他社の製品をサービスの中に組み込んでいるのだ。それはなぜかというと、他社の製品を組み込まないと顧客の求めるサービスが提供できないからなのだ。商品からサービスへの転換は自社商品だけの販売からの脱皮という厳しいパラダイムの変換を必要とする。だから、簡単にはできない。

 

また、改めて営業部門の強化と再編成も必要だ。サービスを提供するのは人だからだ。魅力的な選択肢というよりは、残された最後の選択肢という見方もできるのではないか。