齋藤真衡（Mahira Saito）のBlog

代替策の確認と選択：ジェネリック薬品

春の息吹が薫るこの２月から５月は、思いっきり深呼吸をしたくなるところだが、花粉症の私はそんなことをしたら大変だ。この杉花粉アレルギーとのつきあいも３０年近くになるが、いつまでたっても杉花粉と仲良くなれる兆しはない。

そこで、その杉花粉と私との仲介役である抗アレルギー剤を定期的に処方してもらっている。しかし、今朝、私の命綱である抗アレルギー剤の最後の一錠を飲んでしまった。そこでやむなく病院に赴き、処方箋をもらい、薬局へと出向いた。

 薬局に入ると、処方箋を係の人に渡して番号札を取り、しばらく待つ。自分の番号がよばれたので女性の薬剤師の方の立つカウンターへ行ってみる。そこに広げられているのはいつもの抗アレルギー剤。

何の気なしに薬剤師に聞いてみた。「この抗アレルギー剤にジェネリック薬品はあるのですか？」と。するとなんと、薬剤師は「あります。在庫があるか確認してみます。」と言ってくれたのだ。

待つことしばし。

それから薬剤師の方は親切に説明してくれた。「製品別比較表（標準品との比較）」というシートで説明を受けた。そんな説明用の資料まできちんと用意されているのだ。

結論から言うと、効果は同じで値段は半分以下であるということだ。今まで購入していた標準品は182.10円/錠であるのに対してジェネリック薬品は71.30円ということだった。

当然、総額も自己負担も半額以下。私は薬剤師の方にお礼を言った。でも、薬局にとっては、ジェネリックだと売り上げと利益は下がるかもしれない。結果として、この薬局と薬剤師の方の対応は真摯であり、感じがよかった。

なぜ、医師は標準品をすすめるのか、薬局はジェネリックを薦めないのか。その理由は聞かなくてもわかるような気がする。

しかし、Webでさらに調べて見ると、もっと安いジェネリック薬品もあった。ものの性格からして安ければよいというものではないが、逆に高ければ安心というものでもない。

いずれにしても、消費者としては自分の購入する商品・サービスについて売り手の言い分を鵜呑みにしない方がよい。難しいことや、慣れていないことに関しても相手に他の選択肢の存否を確認し、他の選択肢があるのであれば、自分にとってのメリデメのアドバイスを受けるべきである。その上で自分の選択をする。

今回の薬剤師の方は見事に私のニーズに応えてくれた。欲を言うと、ジェネリック薬品の存在を自ら提案してほしいところだが、何かそうさせない力が働いていたのだろう。

個人的にはそのようにしたかったような雰囲気が見えたが．．．

でも私には今日の経験は十分に楽しかった。

「おかげさまで勉強になりました。」と頭を下げて薬局を後にしたのだから。

Total Customer Experience と顧客フランチャイズ

コモデティからの脱出はTotal Customer Experienceで

日曜日は日経新聞の書評欄をチェックしている。その書評欄をきっかけに購入する本は少なくない。Web版を見てみると、「紙」版と全く同じコンテンツが載っていた。気になる本が一冊あったので早速手配することにする。すぐに手配しないと忘れてしまう。

まず、図書館のWebで検索してみる。やはりなかった。

直ぐにAmazon.comをクリック。すると、探したい本に行き着く前に、これでもかというくらい私にとって気になる書籍が並んでいる。こんな本もあったのかという気づきが多い。そこで本来探すべき本は後回しで、いくつか並んでいるおすすめ本のタイトルをクリックして内容を見てしまうことになる。

Amazon.comは私のレーダーが何を探しているかをいつも注視している。その結果、その提案の精度がだんだんとあがってきているように感じる。

そして、思い起こして、目的の本を書名で探そうと数文字入力しただけで、すぐにプルダウンメニューに探していた書名がでてくる。その書名を選択して、１−Clickだ。明日配達されるだろう。

一方、Amazon.comがなかったら、どうなっているだろう。私はリアル本屋に行き、書棚を探し、レジで代金を支払って、また帰ってくることになる。在庫があればの話だ。さらにロングテールに属するような本になるとリアル店舗ではお手上げだ。取り寄せてもらう必要があり、時間もかかるし、もう一度取りに来なくてはならない。

このようにAmazon.comは時間と手間を私から省いてくれている。読むことに集中できる。ありがたい。「本」当に感謝している。

とはいえ、私はAmazon.comの社員とは一度も会ったこともないし、話したこともない。だから、「ありがとう」とは言えていない。しかし、このようにビッドの世界ではあるものの、私への関心の深さに対して、いつの間にか私もAmazon.comに親近感をいだいてる。可能な限りAmazon.comで買いたいと思う。なぜなら、私が過去に購入した本や、作家の傾向を把握して「次はこの本はいかがですか？」と薦めてくれるのはAmazon.comだけだと思うからだ。Amazon.comとリレーションを深めることで私はよりメリットを享受することができる。

 パトリシア・シーボルトの「個」客革命はこのような顧客の思いをTCE（Total Customer Experience）と言っている。それは、すべてのチャネルとタッチポイントで安定したブランドイメージとサービスを実現して「個」客との間に望ましい絆を育むことを意味している。

そして、サービスまでがコモデティ化している現代の企業は勝ち残るために、それをカスタマーシナリオとしてあらかじめ用意しておかなければならないという。

私のような「個」客を”顧客フランチャイズ”と呼んでいる。”顧客フランチャイズ”とは、「個」客自身が今後Amazon.comで購入する商品の総額（Lifetime Value）に加えて口コミで他の顧客に波及する影響を加えたコンセプト。

「個」客にフランチャイズ（特権）を与えて事業のパートナーにしてしまおうというのだ。顧客に対してフランチャイズ（特権）とは何かというと、即ちTotal Customer Experience。顧客にフランチャイズ（特権）とは見事な見方だ。

顧客をフランチャイズ化する成否は”顧客資本主義”ともいえる顧客への関心の深さ・絆の深さに依存するという。そこにはパーミッションを得た上での情報提供とニーズの聞き取りが不可欠。情報発信する勇気が必要だ。

また、顧客に対するスタンスは、自社だけでの囲い込みという売り手の発想ではなく、「個」客の立場で考える必要があるとする。「個」客にはどこからも自由に買えるオープンな環境が望ましい。従って、顧客はマルチチャネル ・マルチタッチポイントを望む。今までも販売サイドが勝手に顧客を囲い込もうなどど机上で考えていたが、できた例しはない。それはそのとおりだろう。自由主義経済じゃないか。どの店から何を買おうとそれは顧客の自由だ。それはコントロール不能。むしろ、顧客にとってオープンな環境を尊重した方が自社の売り上げは増えるという計算なのだ。

従って、顧客に対してダイレクトなコミュニケーションを図っても、マルチチャネル ・マルチタッチポイントによる「個」客対応を指向すると、チャネルコンフリクトは発生しにくい。どの業界でも心配している直販か代理店販売かというような二者択一ではないのだ。むしろ、既存のリアル店舗にビッド店舗を組み合わせることが望ましい。ケースで取り上げられている企業はほとんどマルチチャネルで成功している。言い方を変えると、リアル店舗とビッド店舗の組み合わせがより従来のリアル店舗の機能を活性化させるということだろう。よりビッド店舗のスパイスを効かせることで。

本書はそのケースが豊富で参考になる。

    Egg 英国プルデンシャル生命のWeb銀行

    Snap-on リアル店舗とビット店舗のシナジー（機械工具）

    Charles Schwab 　　リアル店舗とビット店舗のシナジー（証券）

    Tesco 宅配システムとリアル店舗（英国のスーパー）

    Tinbuk2 個性的なバック（米国）

    National Semiconductor      設計システムの提供

    Buzzsaw 建設プロジェクトプロセス管理ソフトの提供

    Medscape 電子カルテ・データベース

    W.W.Grainger 世界最大の部品屋

顧客には時間がない。早くことを片付けたい。判断にあたっては、わかりやすい材料を提供してもらいたい。さらにいうと、顧客自身が処理しなくても、あるいは判断しなくてもいいようにやっておいてほしい。そんなことをしてくれる企業が価格競争だけの世界から脱けだしてブルーオーシャンを泳げるようになるのであろう。

話は変わるが、今日愛用のMacに新たにATOK２００９をダウンロードした。それで本文を打っている。Windowsではすでに使っていたが、やはり快適だ。どうしてこんなに効率よく変換してくれるのかと、キーボードを打つことが楽しくなってしまう。しかし、ATOKの凄みは辞書の豊富さではなく、その学習機能にある。私の（誰でもだが）変換履歴をみて次回以降にその癖を反映してくれる。そして、私の手間と時間を大幅に削減してくれる。もっと、ありがたいのはストレスがないことだ。何度も打ち直したり、変換をやり直すのは精神的にいいものではない。ATOKはこのような意味で私に大きな関心をもってくれているサービスといえる。

これが今日私が感じたTotal Customer Experience。

おそらく、私はAmazon.comとATOKの顧客フランチャイズなのであろう。事実ヘビーなリピーターであるし、このように他の人にも推奨している。

自分の顧客にもTotal Customer Experienceを提供しなくては！

顧客の欲しいものを聞く方法

顧客へのダイレクトなニーズのアンケート

顧客の欲しいものと必要なタイミングがわかればそれを提供することはさほど難しいことではないだろう。マーケティングは当該顧客におけるニーズとそのタイミングの把握に尽きるといえよう。

飲食業はそのタイミングが比較的定期的で集中している。一般的には人は一日三食であり、昼食であれば、日本では１２時から１３時の間が最も集中している。料理飲食業はその時間に顧客の購買タイミングが集中することは予期できる。入店する顧客がいれば、それはランチを欲しているということだ。また、商う商品の看板を外に出しておけばニーズもほぼ特定できる。マクドナルドのレジに並んでいる顧客が牛丼を注文することはないだろう。

このように商品を店舗にならべて顧客の来店を待つことで、少なくとも入店する顧客のニーズとタイミングは把握できる。そして、店で待つことによって売り手は「ご注文は？」と聞く権利を得るのだ。ここが大事な点だ。「個」客に欲しいものを堂々と店側が聞ける環境があるということが。最初の言葉をクロージングにすることができるのだ。そこで何を食べようかと１時間も１週間も迷ってもらったら商売にならないからだ。食べる気のない人に説得している時間もない。

これを、ランチタイムにマクドナルドのかわいい女子高生のバイトの店員が住宅地で飛び込み営業をして「ご注文は？」とか「カリフォルニアバーガーのセットはいかがですか？」と聞いても販売できる確率は店頭の数分の一にしかならないだろう。ニーズが絞り込めていないので、効率が低下する。

こう考えると、リアルの店舗、Webの店舗どちらにしても魅力的な商品・サービスを並べて顧客にアピールし、来店を促すことはどんな商売においても販売効率を上げるには必要な要素だ。店舗を構えて顧客を待つのは戦争に置いて陣地で敵を待つのと似ている。自分の陣地で戦うだけでも十二分に有利と言える。トーチカで待ち構えてすでに標準を合わせた機関銃の引き金を引くだけでいいのだ。

 

カール・スウェルはどんなサービスをすればよいのか「個」客に聞けと書いている。売り手が勝手に推定するなと。その手段として簡単なアンケートの使用を推奨している。

スウェルはアメリカのダラスでキャデラックを中心とする自動車販売で財をなした。LTV（Lifetime Value）顧客の生涯価値を51万ドルと算定して継続的な取引をするためにサービスを追求したという。

はじめて知ったが、修理中の自動車に対して代車のサービスを始めたのもスウェルであったし、土日営業を1970年代において始めたのもスウェルだという。今では当たり前のサービスが当たり前ではなかったのだ。これを始めただけでも画期的なことであったろう。

そのスウェルのすすめるアンケートであるが、それなりのリレーションがなければ難しいかもしれない。しかし、私はアンケート取得のパーミッションを得るところからリレーションを築けるのではないかと思っている。アンケートを取るという行為自体が自信の表明であり、品質に配慮しているように見えるからだ。最初のアンケートは下記の４項目ではどうだろうか。商品の購入後に。A4用紙1枚で充分だと思う。質問の目的を付記する。

1.自分を選択していただいた理由

質問への回答は回答者に考えることを要求する。結果としてセールスマンへの認知度を深める。名前を覚えてもらう。回答者の購入の選択は否定しにくいことから好意的な選択の理由が期待できる。さらに好意的な選択の理由が一旦記入されると一貫性の原則が回って契約の維持率、リピート率の向上が期待できる。

2.気にかかること、心配なこと、片付けたいこと（列挙して○をしてもらう）

新たなニーズの把握による他の商品の販売

3.今後情報提供をすることについてのパーミッション（Yes/No）

今後提供する情報の効果UP。送付を希望した以上見ざるを得ない。

4.メールアドレス

情報のデリバリーの費用、時間の削減

このアンケートから当該「個」客とのリレーションが始まる。そして、パーミッションを得た上の継続的な情報提供によって「個」客のニーズとタイミングをつかまえるのだ。

アンケートという手段の選択は顧客のニーズとタイミングを把握する最も簡単な方法であるかもしれない。

トウモロコシの繁栄

誰でも一度はトウモロコシをまるまる一本かじったことがあるだろう。

 夏に露店で焼いたトウモロコシを売っていた。太い茎がそのまま手のひらに納まり食べやすい。

トウモロコシはその太い茎の周囲に隙間なく１５０から２００の穀粒を実らせる。

一粒の種が１５０から２００の子孫残す。小麦ではぜいぜい５０粒だというからその生産性の高さには目を見張るものがある。

しかし、トウモロコシは人間の手を借りないと子孫を残すことができなくなってしまったらしい。

私もはじめて気がついたのだが、トウモロコシは厚い皮でくるまれているために、そのまま土に落ちても自然に発芽するのが難しいそうだ。

よって人間が皮を剥いで種を蒔いてやらないと種を維持することができないそうだ。トウモロコシは人間に完全に依存した植物であるということらしい。

「一本のトウモロコシもし落ちて死なずば」ということか。

「死ねば多くの実を結ぶ」他の植物との差は大きい。

土に落ちて自ら発芽するというのはロマンチックだ。少なくとも苗代で人間に育てられるよりは

とはいえ、トウモロコシは植物として空前の繁栄をしている。

トウモロコシが直接人間の口に入ることはさほど多くない。

記憶を遡ってみても、焼きトウモロコシはもう３年は食べていない。

しかし、人間一人あたり年間トウモロコシを900キロ食べている計算になるそうだ。

びっくりするが、直接ではない。

その生産量の６０％は家畜の飼料であり、我々は、牛肉、豚肉、鶏肉という形でトウモロコシを食べているというのだ。

バーボン、ビールなどのアルコール

あとはコーン油。これはマーガリンにもなる。

さらに、果糖（コーンシロップ）はコーラなどの清涼飲料水にたくさん使われている。

マクドナルドで大量のトウモロコシを食べていることになる。普段は気づかないが．．．

最近は自動車の燃料のエタノールも話題になっている。

なぜ、このようにトウモロコシは人間にもてはやされるようになったのであろうか？

トウモロコシの生産性の高さは人間への依存の代償として獲得されたものと考えることができる。

突然変異による進化を放棄した結果だと思う。（人間による意図された品種改良はあるとしても）

トウモロコシは小麦に対する勝者なのだろうか。

勝ち負けの問題ではないだろう。それぞれ生き残っているのだから。

生き方の好み・意思の問題なのだろうか。

自然選択に意思があるのだろうか。

霊長類といわれる人間を含めても、自然選択は結果であり、目的ではない。

結果としてのトウモロコシの生き方を決して否定するものではない。

でも、タンポポみたいに踏みつけられて勝手に飛び回って進化を選択するのも一興だ。

自由主義経済はトウモロコシというよりはタンポポだろう。

トウモロコシはまさにコモデティ

タンポポはコモデティではないが、売ものにはならない。

でも突然変異するかも．．．する可能性が高い．．．

舘ひろし氏と禁煙治療キャンペーン

ゆっくりとした「自殺」である喫煙

その喫煙率を下げる絶好のチャンス到来

日本人の喫煙率は低下してきていると言ってもまだかなり高率だ。

男性36.8％、女性9.1％。合計すると21.8％

（厚生労働省HPより）

健康に対する影響は周知の通りだが、喫煙者はニコチン中毒なので気持ちがあっても自力ではやめられない。

しかも吸わない人への受動喫煙のリスクは損害賠償ものと言えるだろう。

健保財政の悪化にともなう健康保険料の値上げが相次いでいる。その負担の増加も大問題だ。

タバコ税は増税となったが、その増税分以上が健康保険の支払いが増加となるのでは意味がないだろう。

喫煙を推進したいJTは分煙キャンペーンを展開しているが、すでに分煙のレベルでは済まなくなってきている。タバコ産業とは因果な商売だ。

厚生労働省は受動喫煙防止対策の通知を都道府県向けに発出した。（2010.2.15）

しかし、努力規定であり、効果は未知数だ。

ところが、民間から強力な助っ人が現れた！舘ひろし氏だ。

ファイザーの「お医者さんと禁煙しようキャンペーン」のモデルとなって運動を推進するらしい。

私はまだ見ていないが、TVCFも１０日から始まっているらしい。TVCFを見なくともファイザーのHPで内容がわかる。

舘ひろし氏は40年間喫煙してきたそうだ。しかし、ここで男を上げることになる。タバコの害も４年禁煙するとなくなるそうだ。早い方がよい。

一方、かつてマルボロのCFにおけるカウボーイ役の俳優は肺がんで死亡したという。

日本ではがん死亡の部位の第一位は肺だ。米国の喫煙率は日本よりも相当早く低下してきている。それは、禁煙教育の普及と州政府からのあいつぐタバコ会社に対する訴訟の影響だ。日本の取り組みは遅すぎたきらいがある。

アル・パチーノ、ラッセル・クロウの映画”インサイダー”を是非見てもらいたい。タバコ会社の内幕を暴露した事実に基づいた作品だ。これをみると喫煙率は低下するかもしれない。

舘ひろし氏はラッセル・クロウなみのヒーローになる可能性がある。

生命保険にはタバコを吸わないと保険料が安くなる可能性があるものもある。健康に対する喫煙のダメージを考えれば当然なのだ。

民間の保険会社にならって健康保険料もリスク細分型にするという考え方も成り立つ。

喫煙はゆっくりとした自殺といわれている。ファイザーの禁煙治療は一定条件の下に健康保険の対象となる。それを受けないのであれば、保険料を上げるという選択も一手。

定期健康診断の受診なども同様だ。健保財政の現状をみると、給付から予防にさらに重点を置いて行く必要があるだろう。

舘ひろし氏にはがんばって欲しい。我々国民もこれを機に悪い習慣の改善に努めよう。

金融機関における生産者表示

金融商品とセールスマンの選択

スーパーやデパ地下の食品売り場に生産者の表示が目立ってきた。

商品に生産者の写真と想いが短いメッセージで添えられている。価格は生産者表示のないものに比べて多少高い場合が多いようだが、手が伸びてしまう時がある。

遺伝子組み換え作物とか、農薬の残留などは素人にはわからない。

しかも、健康への影響はすぐにではなく、ずっと後に現れるものだ。

そのような観点で生産者が顔を見せるのは責任の所在を明らかにしており、個人的には全く知らない人ではあるが、それがない商品に比較して安心感があるといえる。

一方、金融商品における生産者表示はどうであろうか。

金融商品に生産者があるということを私は聞いたことがない。というのは、金融商品は「金融機関」（産地）から購入するものであって、セールスマン（生産者）から買うという概念がそもそも消費者にないからではないだろうか。

野菜でいうと、どこの産地の大根も同じだろうということだ。

そうだろうか、産地が違えば品種が違うし、同じ産地であっても農薬を使う生産者もいれば有機農法の生産者もいるのだ。

金融商品に話を戻すと、例えば、年金・投信など老後の生活資金の運用結果などは、十数年以上後になって判明する。

生命保険も自分が病気や死んだ時にはじめて役に立つか否かわかるものだ。

食品の健康に対する影響以上に金融商品の選択は人生にとって重要だ。

チェックポイントは２つある。金融機関（産地）とセールスマン（生産者）の２点だ。

ここではメーカー（産地）の問題は置いておく。というのは商品の選択が問題ではない場合が少なくないからだ。

問題は顧客の目的に合致した提案であるか否かであり、その手段である商品は二次的な問題であることが多い。

もっと言うと、金融商品は最も模倣がしやすい商品であり、すでにコモデティ（代替可能な汎用品）となっている。

消費者にも問題があると思う。

人生に非常に重要な問題であるにもかかわらず、時間を掛けて検討しようとしない。

金融商品は長期にわたってメンテナンスが必要な継続的な取引であり、購入は入り口に過ぎず、成果となるまで大事にメンテナンスしてくれる担当者が大事なのだ。

確かに食品、自動車、住宅などと比べると見えない商品であり、わかりにくい。

だからこそ、賢い消費者は商品ではなく人を選択すべきだ。

適切なセールスマンが「個」客に提供するのは問題を解決するサービスであり、解決に必要な適切な商品なのだ。

従って、セールスマンの良否をどのように見極めるかがポイントになってくる。

あとでだまされたと言っても自分は救われない。それこそ自分の判断ミスなのだ。

人の選択ミスであったということ。

でも見極める方法は難しくない。簡単な方法は、セールスマン自身に証明させることだ。このように聞いてみて自分にとって納得のできる回答が返ってくるか否かで判断すればよい。

「どうして、他のセールスマンではなく、あなたから購入した方がよいのか？

仮にあなたと同じ商品を扱っているセールスマンが他にいるとした場合にも、あなたが私の担当者になった方がいい理由はなにか？」

マーケティングではUSP（Unique Selling Proposition）と言っている。簡単に言うとセールスマンの「売り」だ。

言葉だけで自分の誠意を語ってもらっても一文の価値もない。客観的な証明が欲しい。

口ではなんとでも言えるからだ。

最終的にはそのセールスマンが醸し出す「人間力」なのだが、それだけでは判断できないだろう。

私であれば、今までの人生、仕事に対する想い、販売実績、資格（FPは最低か）、第三者の評価・証明などを聞くだろう。

今商談をしているセールスマンが自分にとって適切だと積極的に思えない場合は決して購入すべきではない。あとで後悔する可能性が大きい。

むしろ、賢い消費者は積極的に自分に適切なセールスマンを捜すべきではないだろうか。

まず、WebでUSPをアピールしているセールスマンを検索すればよい。

アピールしようとする人にはアピールするものが何かあるはず。

それがない人にはどんなメディアにもアピールができない。

野菜の生産者表示における短いメッセージと同じだ。

金融業界においても今後生産者表示ができるセールスマンが出現するだろう。

また、自分にとってUSPのあるセールスマンを探す消費者が増えてくる。

「あたなは誰から買ったの？」

結果として消費者、生産者双方のレベルが上がるのである。

ジャストインタイム マーケティング

顧客というより「個」客

単身赴任をしていると気をつけていても時々必要な商品を切らすことがある。

たまに家に直帰して冷蔵庫を開けてみるとビールがない！

あるいは、アルコールはふんだんにあるが、つまみがない！

土曜日に洗濯をしようと洗濯機に電源のボタンを押して水が勢いよく流れ込むが、洗剤を入れようとすると、それがない！．．．．．．．．

まさにこんな時に玄関のチャイムが鳴って、「冷えたビールはいかがでしょうか？」とか「洗濯用洗剤がご入用では？」などとセールスマンがやって来たら、きっとそのセールスマンを抱きしめたくなるだろう。

片や、昼食後に満腹でお腹が苦しいときに、大きな饅頭をいただいた際のありがとうの笑顔は多少歪んでいるかもしれない。ましてや早く食べることをすすめられた折には

タイミングが重要なのだ。

ウォルマートは全米最大の小売業だ。

自社の在庫情報をメーカーに公開することにより、ウォルマート自身が在庫の管理と発注をしなくとも機会損失が発生しないようにしている。おかげでP＆Gはその洗濯用洗剤タイドをウォルマート１社で全米の洗濯用洗剤のシェアの実に２５％を販売しているそうだ。

もし、我が家の冷蔵庫やその他必要なものの在庫がなくなった際に自動的に補充してくれるというのであれば、喜んでその情報を販売業者に公開する。もっとも、我が家はウォルマートではないので相手にされないかもしれないが

一昔前にリレーションシップバンキングという言葉が金融機関で流行った。

これはバブル崩壊後に不良債権を大量に抱えた金融機関が不良債権の査定をする際に、顧客とのリレーションを深めることにより、より正確なリスク管理を行うというのが目的だった、一方で、借り入れ側も正確な情報を提供するとより有利な条件で融資が受けられるということも言われていた。

簡単に言うと、お互いを信頼するとお互いのためになるということ。

一般的な商道徳からするとそのとおりなのだが、相手を信用できるかが先決問題となる。相手に金庫の在処を教えて夜中に押し入られてはたまらない。

バブルを経て金融機関の信用が地に落ち、不良債権で苦しんでいる時に打ち出されたお上からの通達であった。報告の提出まで求めて終結したようであるが、あまり成果が上がったという話は聞かない。おそらく、お互い信用しているふりをしている状態が少なくなく、かえって疑心暗鬼が深まったのではないかと思われる。まともに情報を金融機関に開示すると貸金の返済を求めれたり、追加融資を断られたりしたわけだ。正直者が馬鹿を見ると思われたのであろう。

健康もそうかもしれない。定期的に健康診断をしていると、様々な病気の症状が重くなる前に対処できる可能性がある。

元気でなんともないのに健康診断をするのは妙だ。胃カメラで痛くもない腹を探られるというが最たるものだ。

しかし、自ら自分の情報を他人に開示して万一に備えるという例は決して少なくない。自分では判断できない、あるいは時間がなくて対応できない、あるいは処置できないことは他人に任せるしかない。

あるいは、自分でできるとしても、他人がよりうまく、低コストでやってくれるのであれば任せた方がよいと言う場合もあるだろう。

ウォルマートから在庫管理を任されるP＆Gと、健康診断で腹の中まで見せてもらえるドクターは商品販売の以前の段階で自らの商品が購入されることがほぼ期待できる。

それは当該顧客が商品を必要とするタイミングを把握する仕組みを有しているからだ。

P＆Gは在庫管理をしているので勝手に納品できるし、健康診断した医者は一定割合で再検診で稼ぐことができ、場合によっては治療をすることができる。

購入タイミングの把握に対する投資の選択が今後の企業の命運を左右する。

顧客から情報を提供される企業とされない企業の差は顧客とのリレーションシップの有無である。

しかし、リレーションシップを獲得できる企業とそうでない企業の差は何であろうか。

リレーションシップのスタートは顧客の情報であり、その有無あるいは深さ。

ONE TO ONE MARKETINGは顧客との恊働を謳ったパイオニア。１５年も昔に書かれたは思えない内容。

１５年も経過しても世の中に浸透していないのは、知ることと実行できることの違いだ。イノベーションのジレンマを再認識できる。

ところが、、顧客の情報を入手してリレーションシップを築くのは意外と簡単なのかもしれない。

「愛情」の反対語は？

「無関心」だという

商品の販売というトランザクションに注目するのではなく、顧客に関心を持てばよい。

関心をもつと相手のことを質問したくなる。根堀、葉堀聞いて行って記録する。そして記録を頻繁に見返す。

すると、そこに「個」客の解決したい、片付けたい用事が見えてくる。

そして、「個」客が言い出す前にこちらからいうのだ。

「冷えたビールはいかがでしょうか？」

時間の欠如と注意の欠如

Amazon.comを訪れると、最上段に「こんにちわ、○○さん　おすすめ商品があります」とある。

最近私がチェックした商品を思い出させてくれて、さらにそれと同じテーマの商品がならんでいる。さらに、おすすめ商品をクリックすると私が買いたいとAmazon.comが推定している商品がならんでいる。今もそれを見ながら一冊注文してしまった。

このようにAmazon.comは私とすでに共同作業を行っている。私の読みたい本を中心に私が本を探す手間を省いてくれている。今までの購買履歴から私の読書のプロセス、指向を読み取って判断をしているのだ。私はAmazon.comで本を購入することによって、おすすめの提案を受けることを許容していることになる。

かつて勝間和代氏の本を読んでいる頃、彼女が著書の中で購読をすすめる勝間本といわれる本がずらりと並んでいた。実際のところ、私が次に読みたいと思う本は同じ著者のものか、または、今読んでいた本の中に取り上げられていた文献もしくは人物に関するものである場合が多い。その意味ではAmazon.comがユーザーにおすすめを作成するアルゴリズムはさほど難しいものではないかもしれない。

 セス・ゴーディンは見込み客に自らおすすめの提案を受け入れることに関して手を挙げさせなければならないとしている。それを”パーミッション・マーケティング”と称している。

当然、時間がなくて売り手の商品に注意をまわすことが困難な見込み客に手を挙げさせるためにはそれなりのインセンティブが必要だ。コストのかかるそのインセンティブを顧客の生涯利益を計算した上で提供する。最も価値があるのは顧客へのアクセス・キーである顧客の”注意”であるという。

商品の売り込みの前に売り込みをすることについてその許諾（パーミッション）を取り付けるという概念は当たり前のようで、できている売り手は少ないだろう。そして許諾を受けずに売り込もうとしていかに失敗していることか。

そのインセンティブによって許諾をしたユーザーがはじめて提案を待っていてくれる状態になる。その際にリレーションシップを確立できれば「期待され、パーソナルで適切な」提案をすることができる。

1908年にP＆Gはラードにかわる食用オイルとして綿実油であるクリスコを発売した。さすがP＆Gと思われるのは、製品の売り込みをする前にクリスコを使った料理本を作成して大量に配布したのである。製品のPRではなく、料理本のPRをしたのである。そしてクリスコはP＆Gの中核商品として成長していった。

一方、Webの伸張は顧客とのリレーションを深めるツールとして、コミュニケーションのコストを劇的に低下させている。これを有効に使うか否かが許諾を取り付けられるか否かのポイントになるだろう。

Amazon.comは多くのユーザーからパーミッションを取り付けた。Kindleを発売して出版社を中抜きする勢いだ。作者が電子出版すれば、印刷費、紙代、物流、出版社と本屋のマージンなどがいらなくなる。本棚も不要になる。

ユーザーからパーミッションを取り付けた企業は”門番”となって競合をユーザーに近づけないようにしてしまうパワーを持つようになる。問題はその”門番”に誰がなるかだ。

本書における許諾を受けるためのインセンティブはFreeに書かれているものとほぼ同じと言える。しかし、本書の功績は顧客を共同作業者にする許諾という心理的なアクセスキーにフォーカスして明らかにした点だろう。

あらためて、セールスに必要なもう一つのステップに気づかされた。売り込む前に許諾を取り付けるステップを選択する必要を。

馬とロバを同じ馬車につなぐリスク

乗客を選ぶバス、選ぶリスク

PLAIN TALK

By Ken Iverson

 Nucorは数々の経営書で取り上げられたミニミル（電炉）のメーカーだ。

そのケン・アイバ-ソンの経営手法は様々に語られているが、煎じ詰めると、リスクを取っていくというシンプルな経営方針にあるのではないかと思う。

「馬とロバを同じ馬車につなぐと馬がロバを無理矢理走らせるんだってさ…」

チーム制の成果報酬

チームの足を引っ張る人間はチームに存在することを許されない。

最初にバスに乗せる人を選び、選定を間違った人は途中でも降ろしている。しかも、それをするのはマネージャーではなく、チームのメンバー自身なのである。残酷なルールであるが、バスに乗り続ける社員にとっても、降りざるを得ない社員にとっても長期的に見ればよいことかもしれない。

従業員への動機付けに苦しむ企業が多いが、Nucorにはそのようなコストは不要のようだ。従業員の自律と自治による退職の仕組みにより動機のある従業員しか残らない。できそうでなかなかできない仕組みだ。

ミニミルへの展開。動機付けにコストをかけない経営。あらゆる顧客に一律の価格設定。営業しなくても売れる商品。従業員に任せるリスク等々。アイバ-ソンは従来の経営にはタブーとされてきたことを実行してリスクを取ってきた。

以下のアイバ-ソンのことばはリスクを避けたい私などには痛くしみる。

「私は安全な行き方だけはしたくない。リスクを避けるなどということは、ビジネスにとっては死を意味するからだ。」

「価値あるリスクは冒さなくてはならない。」

「失敗もある。それはゲームの参加料だ。」

“冒険”とは危険を冒すことだ。

アイバーソンのことばからすると、“冒険”をしないことが“冒険”であるように思える。

「価値あるリスクは冒さなくてはならない。」

Free（フリー）

サービスがFree（無料）でいい理由、Freeのオマケが必要な理由

日曜日なので夕方にいつものスーパーに買い出しに行ってきた。スポーツクラブの帰りだ。

入り口から果物、野菜、魚、肉、そしてお総菜と並んでいる。単身赴任の身分としてはこのお総菜コーナーが買い物のメインイベントだ。

お総菜も揚げ物が多いので健康にはどうかと思うが、簡単なのでつい手が出てしまう。トンカツ、メンチカツ、コロッケ、鳥の唐揚げ、そして各種の天ぷらがいつも通りにならんでいる。

しかし、今日は少しこのコーナーに人が多いようだ。なんだ？と近寄ってみると、鳥の唐揚げが半分に刻んであって試食用として提供されている。少なくないお客さんがそれを楊枝でつまむと、「あまり味が濃くなくていいわね。」などといいながら唐揚げのパックをかごに入れていく。このような風景はよく見られるものの、やはり不思議な気がする。それは、無料の試供品がなければ、買わなかったであろうお客さんが少なくないだろうからだ。

 Free（無料）にはいろいろな形態があるが、唐揚げのような物質（アトム）がデジタル（ビッド）に移行することによってFreeの経済が拡大している。

クリス・アンダーソンは“Free（フリー）”に４つの基本形を上げている。同氏はマーケティングを全く違う切り口で整理してくれた。ロングテールに続く「発明」ともいうべき著作だ。

その第一が「直接的内部相互補助」だ。言葉は難しいが、簡単にいうと消費者の気を引いて他のものも買ってみようという気にさせるというものだ。

典型的な例としてジレットのひげそりがある。T字のホルダーはただ同然だが、その後どうしても必要な替え刃はえらく高い。

アトムがあるものはわかりやすいが、ビッドはどうであろうか。

日本においては「サービス」は無料という意味で捉えられていた。サービスはアトムを伴わない無形のものなので代金が請求しにくいと思われている。

たとえば、企業が大学教授に専門的なことを相談しにいく場合。よくわかっていない企業人はアトムがないためにFree（無料）だと誤解して謝礼も置かずに帰ることもあるらしい。

税務相談も法律相談も時間単位のフィーになっているが、士業の先生方も実際はフィーを取りにくい。

顧問契約、具体的な税務申告などでサービスのフィーを回収することが少なくないようだ。

確かに、顧客にとって相談自体は手段に過ぎず、目的は問題の解決である。そのため、目的に達しようがしまいが、金を取るということに納得感が欠けるのも事実。

士業ならまだよいが、コンサルタント（様々いるが）などとなると、フィーを取るのは簡単ではない。セミナーの講演料も同様だ。

今までは専門知識を提供するにもかかわらず、フィーがとれないことがおかしいと思われていたのであるが、実はおかしくないのではないかと思い始めた。

クリス・アンダーソンの主張を聞いていると、むしろ、日本人のいうところのサービスはそのままFreeでよいのではないかという気がしてきた。

子どものころ、近くの公園で紙芝居を見たことがある。おじさんが自転車に紙芝居を積んでやってくる。子どもが数人集まってくると、今日の演題を説明する。そして、始める前に飴とか、煎餅とかの駄菓子を子どもに売るのである。当然買わない子どもは見ることができない。子どもの目的は両方なのだが、どちらかというと、紙芝居なのだ。

ここが「サービス」はFreeなのかという問題なのだが、おじさんは紙芝居などしなくても駄菓子が売れればそれに越したことはないはずだ。しかし、駄菓子だけならべても子どもが買ってくれないのだろう。それはお店があるわけでもないし、自転車で来ているのでは、大した種類の駄菓子があるわけでもない。そこで紙芝居というサービスをFreeで提供して駄菓子を売っているのである。子どもの主目的は駄菓子ではなく紙芝居なのだ。だから、おじさんは、駄菓子屋のおじさんではなく、紙芝居のおじさんということになっている。

また、私は年に2回歯石の掃除に歯科医に通っている。おかげさまで中学生１年以降は虫歯になったことがない。（奥歯は小学生のときにすでに虫歯になっているという意味だが）

８０歳まで２０本の歯を残すことを目標に3食のつど歯磨きをしている。しかし、どういう訳か歯石はついてしまう。

以前、知り合いの歯科医にほめてもらおうと思って、毎食後の歯磨きと年２回の歯石の掃除の話をしたところ、あなたのような人が歯医者にとって一番儲からないんだと言われてしまった。

歯石の掃除は、先生に歯のチェックをしてもらって問題がないことが判明してから歯科技工士の方が約２０分かけて丹念にやってくれる。終わってみると歯の間がスースーするのでいつも不思議な気がする。毎日３回もどこを磨いていたのかと。

それでわずかに３千円程度だ。これでは先生の儲けはないだろう。

しかし、ご丁寧に半年毎に歯石のチェックのご案内をはがきでいただいている。

これは、実質的なFreeではないか。

毎回、先生は診査の際に私の口の中をのぞき込みながら、「何か変わったことはありませんか？」とお聞きになる。いつもは「なんともありません」と答えるのであるが、あるときに「奥歯が少し動くような感じがするのですが…」と言ったところ、先生のなんとうれしそうな顔！

即座にレントゲンをとることになった。

結果としてはなんともなかったが、このように実質的なFreeで定期的に診断をしていれば、いずれ歳を取れば、治療が必要になり、有料の顧客になるのであろう。

また、自動車の新車購入の際の３年間の点検パックも同じことだろう。料金先取りで、少なくとも３年間はその販売店に通うことになる。結果として車検時もしくはその前に新たな販売タイミングを掴む可能性もあるはずだ。

逆に顧客の立場で考えてみてもFreeのサービスはいいものだ。

しかし、それはFree（無料）だからという単純な理由ではない。

その第一は、歯科の椅子に寝転んでいい大人があーんっと口を開けているのも浮き世ばなれしている。他では味わえない感覚だ。マイカーの１年点検の際に広いショールームで展示車を見ながらコーヒーを飲むのもまたしかり。

Freeと言いながら、それなりのサービスが提供されているのである。

第二は、顧客サイドはそのサービスが全くのFreeではないことを理解しているということだ。

顧客は今はFreeであるが、いつか料金を取られるとか、またここで買い物をすると思っている。その結果、販売サイドの借りにならないことがFreeのサービスを受ける心理的な抵抗を減らしている。

スーパーやデパ地下で試食品に手を出すのは、ほとんど買おうとしている、あるいはいつかは買おうとしているからだ。試食品がそのタイミングを少しだけ早くしただけだ。

試供品を食べまくって満腹になろうという人は珍しいのだ。

クリス・アンダーソンのおかげで、このように身近に実に多くのフリーがあるのに気がついた。

本来の売り上げにつなげるために、無料（Free）で「サービス」する。

そのFreeでサービスするものは顧客が欲しいと思うものであるか、そのきっかけにするものなのかは様々だ。しかし、FreeはまさにWinWinの関係を作るための仕掛けといえる。

購入サイドから考えると、これからは、何か欲しいものを購入する際にそれだけで買ってはいけないということになる。何かFreeのサービスがついていなければ、損だと考えるべきなのだ。

むしろ、Freeのサービスがついている店を選択し、結果として本来欲しいものを購入するのが賢い消費者といえよう。

購買の立場からも販売の立場からもFreeが今後のキーワードになるだろう。

商品そのものだけを売ろうとしても消費者は買わない。「何かオマケをつけないと他で買うわよ！」

ということだ。

しかし、そのオマケはアトムではなくビッドで提供すると驚くほどFreeに近く提供できるのだ。買う方もサービスがFree。売る方もサービスをFreeで提供できる世界がやってきた。

両者がどのようなFreeのサービスを選択するか。

それは現代の紙芝居。

どのような顧客にどのような紙芝居を見せるか。

紙芝居は販売のキーとなるオマケなのだ。