齋藤真衡（Mahira Saito）のBlog

サービスマスターの４つの目的

週末に三河湾沿いにマリーナを巡るドライブをした。豊橋港から蒲郡、形原、そして西浦まで

帰り道で給油のためにガソリンスタンドに寄った。往路で価格の表示に注意しながら走ってきたので、あらかじめ目安をつけておいた店だった。セルフのスタンドであり、かつ私が割引のあるクレジットカードを持っているメーカー系列であることも選定の理由の一つ。車を給油機の横に止めて機械にカードを入れようとしたところ、持ってきていないことに気づいた。カードがあると表示金額の2円引き（１Lあたり）なのでしまったと思ったが、後の祭り。

精算は店内で行うタイプ。気づくと店員はすべて女性だった。店内は小さなコンビニだ。

若い女性の店員にダメ元で「カードを忘れたんですけど...」と言ってみた。すると、彼女はなんのためらいもなく、「結構ですよ。２円引いておきます。」ときた。

サプライズ！

カードがなければ、断られるか、あるいは上司に確認するか二者択一であろうと想像していたのであるが、あまりにも簡単に顧客の要望に応える点にサプライズ。店の規定でこのような場合も割り引いていいとしているのか、それとも店員になんらかの権限委譲がされているのか。

次回の給油もここでと思ったのは言うまでもない。SS業界のサービスレベルは急速に上がってきている。

セルフ給油の場合に店員がおらず、給油機のところで精算ができるパターンもあるが、ここはあえて店内に誘導して店員とのコミュニケーションを図っている。コミュニケーションがなければサービスもないのだ。ただの自動販売機になってしまう。このコミュニケーションを楽しみにリピートする顧客を狙っている。

高レベルの競争は消費者にとって好ましい限りだ。

 サービスマスターはダスキンとの提携で日本にも進出している。清掃を中心とする労働集約型の仕事が中心。30カ国で20万人以上の従業員を要して顧客満足度を上げている。そのポイントはそのObjectiveに現れている。

その最たる部分は社長だったウィリアム・ポラートが語る「すべての従業員の尊厳と価値を認める」という点だ。顧客のニードを把握して対応できるのは末端の従業員だけだ。だから、従業員が自分で判断して自分で当面の顧客にサービスを提供しない限りCSは高まらず、結果として業績も上がらない。

さらに、従業員の持ち株制度によってオーナー意識を持たせる。このように書くとどの企業でもやっているじゃないかと言われそうだが、形ではなく、気持ちの違いということだろうか。形式的ではないのだ。

それを感じさせるのは、「道徳的規範を持たない企業は人間的なこころの破綻を来す可能性がある。」とするところだ。経営者と従業員が同じ価値観で結ばれていなければ、意思が伝わらない。それぞれ定義の違う言葉で話しても相手の言っていることは理解できないのだ。

CSをまず第一に考え、そのためにESの向上を図る。そんなことをサービスマスターは1920年代から実践してきた。病院や、企業で清掃をする仕事というのは一見陽のあたらない仕事だ。それをプライドをもってできる仕事に昇華させたのだ。

週末の私の体験に戻る。

ガソリンスタンドは代表的なコモデティを扱い、価格競争が激化した結果　縮小均衡でなんとかやってきた業界だ。ところが、その競争の中から価格以外の点に顧客満足を創造してきている。その背景には、従業員一人一人が自分で判断して決められる権限を有し、それによって尊厳をもって仕事をできる環境を経営が作り上げたのだろう。

どのような仕事においても、顧客の要望に即応する用意と権限委譲を現場に提供することによってCSは大幅に向上する。いずれにしてもスピードが命なのだ。

34丁目の奇跡

40’ｓから商品の販売からサービスの提供へ転換していた

 クリスマスのシーズンに子どもが母親とともに欲しいものを買ってもらいにデパートにやってくる。Macy'sデパートではサンタクロースがその子どもたちを膝に抱いて欲しいものを聞いてあげる。

ある子は、ホースから水が出る消防車が欲しいとサンタにいう。母親はそんなものは売っていないと否定するが、そのサンタはメモを取り出して、競合のデパートに売っていると子どもに教える。

次の子はスケート靴が欲しいという。サンタは小さい子にはくるぶしまで覆ったスケート靴がいいと薦める。しかし、Macy'sにはおいてない。サンタクロースはまた、そのスケート靴がおいてある競合のデパートを教える。

その様子を見て売り場の主任は激怒して、サンタクロースを解雇しようと息巻く。

さらに、孤児院にいたオランダ人の少女がやってくる。その子はオランダ語でしか会話できないという。しかし、その子はサンタクロースは話せるはずだと主張してやってきた。付き添いの女性は、そのように言い訳をするが、なんと、サンタはオランダ語でその子と会話してしまう。

そうこうしているうちに、サンタを解雇しようとした売り場主任は社長に呼ばれる。社長からしかられると思っていたのだが、他店に顧客を紹介する「戦略」を賞賛される。その理由は、顧客本位で他店を紹介された顧客からのお礼の声が相次いだためだ。

そこで、社長は全店員にサンタと同じように、顧客の希望の商品が同社になければ他店を紹介するように指示する。すごい社長だ。

すると、店員は他店の売り出しのチラシをきれいに閉じて、自店にない他店の商品を顧客に案内するようになった。

Macy'sの評判を聞いて競合のデパートもそのまねを始める。競合同士がお互いに顧客を紹介しあうようになったのだ。顧客のために短期的な利益を放棄することによって、長期的な顧客価値を高める戦略。顧客は追いかけると逃げる。以前は「顧客の囲い込み」という言葉がやっていたが、現在では死語である。顧客は販売者サイドが囲い込めるような相手ではない。

いづれにしても自社で全部はどだい無理なのだ。それでも顧客に満足してもらおうとするのであれば、競合を利用するしかない。販売が目的であれば、自店の商品が売れなければそれでおしまい。他店に紹介するのは自社のシェアが下がるのでとんでもない背信行為と映る。

販売が目的か、顧客とのリレーションを深めることが目的か。この感覚の差が決定的だ。

1947年公開の映画でこれだけの先見性。人の気持ちは昔も今も変わらない。

最後は、自分がサンタクロースになりきれるかどうか！

ガソリン・洗車は結果、目的はリピーター作り

目的はリピートする顧客

久しぶりにマイカーのメンテナンスをした。

洗車をして、ワックスを掛け、オイルを入れ替えた。

 まず、洗車場を探す。前から気になっていた手洗い洗車のアーブルに行ってみた。

水洗いで1,300円。実に丁寧に洗ってくれた。フロアマット洗いは室内清掃を頼んだ時だけらしかったが、いやな顔せずにサービスでやってくれた。

顧客からの様々な要望に対してどのように対処するか、ルールがきっちりと決まっているようだった。

この店には喫茶店が併設されており、デッキもしくは室内でお茶をしながら待つことができる。多くの顧客が何らかの注文をしており、喫茶からの収入とどちらが多いのかわからない。

結果として、これだけきっちりと洗車をしてくれるのであれば、私はリピーターになると思う。その際には本持参で、デッキでお茶をしながら待っているのもいいだろう。

最近は何が主力商品・サービスで、何が付属的なものかがわかりにくくなって来ている。しかし、よく考えると、何がメインでもいいのであろう。お客様が喜んで来てくれるのであれば。

次にオイルを交換すべく、近くのSS　カーステーション新百合ヶ丘店に寄ってみた。外に立っていた店の人にオイル交換の可否と価格を聞くと、会員になればオイル交換は2回まで無料だという。　えっ！とばかりに詳細を聞くことになる。年会費3,150円でVIP会員になると、オイル交換が２回まで無料でできるという。これだけでも入会して損はない。

ここは、SS＆カーコンビニ倶楽部の複合店舗であるが、そのVIP会員制度は同社独自のもののようだ。会員になると、ガソリンが割引になるのは当然だが、車検予約、車検実施、鈑金修理、車の売買などをすると、すべてガソリン価格に割引がそれぞれ適用される。車に関することはなんでもここに集中すると、ガソリンが安くなる仕組みだ。

フリークエントサービスのもっともポピュラーなのはマイルだが、こちらのVIP会員も同じ仕組みだ。それが、システム化されている。そのシステム化は会員になると渡される「VIP　PASSPORT」。ここに割引券と取引経緯が記録されて、結果が反映していくらしい。

店内にはVIP会員のみと断って、ミネラルウォーターとコーヒーをフリーでサービスしていた。これを見るだけでもお客さんはVIP会員になるだろう。

店の人の対応もきっちりしていて好感が持てた。問題は競合が同じようなフリークエントサービスを導入した場合にサービス競争に陥ることだが、この近辺はSSが少なく（１店は昨年撤退、もう１店はセルフ給油のみ）、このように大規模に展開できる余地は小さいのだろう。エリアで一人勝ちできる可能性がある。

代表的なコモデティを扱うSS業界において、メイン商品の位置づけを変えて事業の定義を拡大したケースだと思う。トランザクションで稼ぐのではなく、継続的な取引から収益を上げようとする真摯なスタンスが伝わってくる。成功してもらいたいと思う。

店の人は最後までガソリンは？とは言わなかった。

しかし、私はガソリンも満タンにして帰った。

電子マネー（Suica,Pasmo）による購買情報の収集

伊豆急においてキャッシュレス乗車の範囲が拡大

   今回のGWでうれしかったのは伊豆急の各駅においてもおサイフケータイ（Suica,Pasmo）が使えるようになったこと。自宅からであれば、小田急→ＪＲ→伊豆急と切符レス＆キャッシュレスで電車に乗ることができる。

これは本当に楽だ！

今までは、自宅から小田原まではおサイフケータイで来れるものの、小田原から下田までは切符を買わなければならなかった。これが、ＪＲ小田原の改札においても「ピッ！」でよくなったわけだ。

切符レス＆キャッシュレスの最大のメリットは自動切符販売機にならばなくてもいいことだ。当然、上を見上げて目的地までの切符代を確認する手間もない。切符を意識する必要がないのだ。おサイフケータイ（Suica,Pasmo）を利用するメリットはその記録にもある。乗車区間と料金が月日単位で記録として残る。私は新幹線、JALも切符レス＆キャッシュレスなので、切符を買わなければならない局面は少なくなった。

一方、鉄道各社の狙いが何かというと、個客の購買情報の収集もその一つ。おサイフケータイの利用は切符のみならず、商品の購入にまで広がっている。クレジットカードから電子マネーに個客の購買情報がシフトしていく流れが見えてきた。各鉄道会社は切符を購入するための電子マネーを使って、個客の購買行動を学習することができる。誰がいつ何を買ったかという購買情報が集積すれば、ある程度今後の購買も予想することができるというものだ。問題はその情報から何を学習して、何を提供するかであろう。

鉄道各社はその事業領域の定義を拡大しつづけている。「駅ナカ」はその始まりにすぎない。

リグレーガムが出世魚のようにその事業を石鹸→ベーキングパウダー→チューインガムと発展させたように鉄道会社にもその可能性が広がっていると言えるだろう。入り口は切符だが、出口は鉄道を越えたサービスの提供という戦略が見えてくる。

今後の電子マネーを入り口としたサービスの展開が楽しみだ。

映画アバターと自然選択

「アバター」は劇場で見そびれてしまっていた。3Ｄとか派手な宣伝に気後れしたのかもしれない。レンタルのＤＶＤが出たので見てみた。直ぐに気づいた。これは、「ダンス・ウィズ・ウォルブス」だと。

 

 

「アバター」の舞台が未来の惑星パンドラなのに対して、「ダンス・ウィズ・ウォルブス」は19世紀の北米大陸。後者はすでに歴史となっているので、結末は史実どおりにせざるを得ない。インディアンが白人の侵略に耐えかねて山奥に逃げるシーンで終わっている。インディアンはヨーロッパ人に敗退したのだ。

ところで、ヨーロッパ人は、アメリカ大陸のことを「新世界」と呼ぶが、アメリカの原住民からすると「現世界」だつたのである。そこを「新世界」と勝手に言ってしまい、自身の行動を正当化するところがヨーロッパ人の真骨頂だ。彼らは人を殺しながらその血で自身の勢力を拡張してきたことを理解している。

そこで、ヨーロッパで食えなかった白人が命を賭して海を渡ったわけだが、新世界はすでに先住民のものだった。彼らはさらに西部をフロンティア（辺境）と呼んだが、そこは先住民の古里であった。ヨーロッパ人は先住民たるインディアンを追い出さないと自分の糧を得ることができなかった。彼らはそれは話し合いなどで解決できる問題ではないと正確に理解していた。

ただで、土地を明け渡してくれるはずがないからだ。そんなお人好しはいない。そこで、殺すことで解決した。それしか方法はない。

これは北米大陸のみでなく、メキシコのアステカ、ペルーのインカも同様だった。より組織的な文明を築いていたにもかかわらず、この両文明は簡単に滅ぼされてしまった。それは両文明にはスペイン軍が持っていた鉄砲も馬も甲冑もなかったからである。

トルーマンは日本に原爆を落としたが、その考え方はインカ帝国に対してピサロが鉄砲を使ったのと基本的には同じだと思う。日本は進入してくるＢ29を探知することも撃墜することもできないほど技術的に遅れていたし、弱かったからだ。しかも、ポツダム宣言の受諾も拒否しており、話し合いで降伏させられないのであれば、皆殺しにするしかない。インディアンと同様に。

一方、原爆と鉄砲の効果は違うようで実は同じだ。スペイン人には原爆はなかったものの、ペルー人を鉱山で奴隷として過酷に使役して広島、長崎における被災者以上に殺害している。

原爆の投下とか殺人を許容するわけではない。しかし、生きていく上で、そのように考える他人がいることを前提に物事は判断した方が賢明だろう。気をつけなければならない国や人は少なくない。

「ブラッド・メリディアン」は「ダンス・ウィズ・ウォルブス」をさらにリアルに描いた小説。アメリカ人の非正規軍であるインディアン討伐隊のインディアン、メキシコ人の虐殺の事件を綴っている。ヨーロッパ人がいかに大量で凄惨な他民族の殺害をしてきたか。しかし、これはヨーロッパ人だけではないのだ。ロシア人も、中国人も、カンボジア人も日本人もみなそうだった。

また、米国人におけるフロンティア精神とはきれいごとではないと理解した方がいい。フロンティア精神とは奪うことの正当化。簡単にいうとやられた方は不当だというが、やった方からすると正当なのだ。

ブッシュがイラクに攻め込んだ理由もこの延長線で考えればよくわかる。相手（フセイン）が弱いと見ると殺すことで解決しようとするのが彼らの昔からの習慣だからだ。

しかし、私は侵略とか虐殺などを善悪、好悪の感情で論じても得るところがないと思う。なぜなら、人類の間にも「自然選択」は存在し、変化に適合した者だけが生き残るからだ。

ヨーロッパ人は勇気をもって海を渡り、自ら生き方に変化（成長）を加えた。一方、インディアンは海を渡らなかった。日本人はかろうじて、幕末における急速な近代化によってヨーロッパ人の侵略をしのいだ。しかし、振り返ってみれば、秀吉の時代には朝鮮に攻め込む気概を有していたのだ。

客観的に見ると、人のものを奪うには、何らかの強さが必要であり、それは変化に対応した結果であると考えられる。白人もヨーロッパで鎖国をしていたら多くの人々が飢え死んでいただろう。

視点を変えると商売も同じだ。ユニクロは山口の地から全国の百貨店、スーパーの商圏を脅かし、ニトリは北海道から全国の家具店の商圏を掘り返している。アマゾンはアメリカの書店の商圏からスタートして、全世界の書店の商圏を攻めている。本だけではなく、他の商品も拡大しつつある。

変化を仕掛けて、変化に対応できない競争相手を滅ぼすことによって商売はなりたっている。これが資本主義における「自然選択」といえよう。

「アバター」における衛星パンドラは地球からの侵略を撃退できた。これは滅多にないことだと考えた方がいいだろう。幕末の日本もそうであったのかもしれない。今後急速な成長をしないと次の人類の侵略は防げないだろう。

ジェームス・キャメロン監督は衛星パンドラをアメリカに擬えているのかもしれない。次の脅威に備えよと。アメリカは一昔前は一方的に殺す立場だったが、9.11以降アメリカ人も殺される立場に変わったからだ。

「アバター」にはおそらく続編があるだろう。

楽しみだ。惑星パンドラは変化していないインディアンの集落のままだと思うが．．．

日本生命の”ずっともっとサービス”

Just in Time マーケティングのためのマスカスタマイズ

プロダクトアウトが当たり前であった保険業界が変わってきた。

”ずっともっとサービス”　日本生命のCRMの第一歩だ。マイルと言っているが、端なるフリークエントサービスではない。以前より日本生命は”ご契約内容確認活動”と称して、営業職員が年に１回は契約者に面談するという地道な施策を行ってきた（実態は不明だが）。今回の”ずっともっとサービス”はそれを一歩進めて、契約者が自らライフイベントの情報を提供するとマイルが提供され、様々な特典と交換できるという仕組みだ。

ライフイベントとは結婚・出産・進学・就職・住宅購入・退職などの人生における大きな節目を指しており、その節目は保険の販売でいうとまさにJust in Time　ゴールデンタイムだ。

また、ライフイベント情報の入手はマスカスタマイズするための必要条件を充足することになる。日本生命は”ずっともっとサービス”でリレーション作りを始めた。

さらに重要なのは、その顧客情報は４万人の営業職員止まりではなく、日本生命本体が直接入手・管理できる仕組みであること。本体が営業職員を平行してサポートする体勢ができたと言うわけだ。

実は、以前から売れっ子セールスマンは顧客とのリレーションを築いて、顧客情報を元にしたJust in Time　マーケティングを実践していた。だからこそ、売れたといえる。今回の”ずっともっとサービス”が衝撃的なのはメーカー自体が直接顧客とのリレーションを構築し始めた点にある。

日本生命は商品の販売からサービスの提供に競争のステージを移しつつある。生保業界が商品内容と価格のダンピング競争を繰り広げている中において一歩抜け出した形だ。

そもそも、顧客にとって保険は目的ではなく、手段に過ぎない。そのように認めることは保険メーカーにとってはつらいことだ。しかし、日本生命はメーカーとしてのポジショニングから脱皮したようにも見える。

すばらしい経営判断だと思う。しかし、目先の数字に追われる営業現場にこの方針が通用するか否か。短時間では難しいだろう。今までの習慣が変わるまで経営が我慢できるか。

しかし、始めない限り終わらない。しかも、他に成長できる余地は少ない。

商品からサービスへ、販売からリレーションへ

世界のFlag Shipが舵を切った影響は小さくない。

代替策の確認と選択：ジェネリック薬品

春の息吹が薫るこの２月から５月は、思いっきり深呼吸をしたくなるところだが、花粉症の私はそんなことをしたら大変だ。この杉花粉アレルギーとのつきあいも３０年近くになるが、いつまでたっても杉花粉と仲良くなれる兆しはない。

そこで、その杉花粉と私との仲介役である抗アレルギー剤を定期的に処方してもらっている。しかし、今朝、私の命綱である抗アレルギー剤の最後の一錠を飲んでしまった。そこでやむなく病院に赴き、処方箋をもらい、薬局へと出向いた。

 薬局に入ると、処方箋を係の人に渡して番号札を取り、しばらく待つ。自分の番号がよばれたので女性の薬剤師の方の立つカウンターへ行ってみる。そこに広げられているのはいつもの抗アレルギー剤。

何の気なしに薬剤師に聞いてみた。「この抗アレルギー剤にジェネリック薬品はあるのですか？」と。するとなんと、薬剤師は「あります。在庫があるか確認してみます。」と言ってくれたのだ。

待つことしばし。

それから薬剤師の方は親切に説明してくれた。「製品別比較表（標準品との比較）」というシートで説明を受けた。そんな説明用の資料まできちんと用意されているのだ。

結論から言うと、効果は同じで値段は半分以下であるということだ。今まで購入していた標準品は182.10円/錠であるのに対してジェネリック薬品は71.30円ということだった。

当然、総額も自己負担も半額以下。私は薬剤師の方にお礼を言った。でも、薬局にとっては、ジェネリックだと売り上げと利益は下がるかもしれない。結果として、この薬局と薬剤師の方の対応は真摯であり、感じがよかった。

なぜ、医師は標準品をすすめるのか、薬局はジェネリックを薦めないのか。その理由は聞かなくてもわかるような気がする。

しかし、Webでさらに調べて見ると、もっと安いジェネリック薬品もあった。ものの性格からして安ければよいというものではないが、逆に高ければ安心というものでもない。

いずれにしても、消費者としては自分の購入する商品・サービスについて売り手の言い分を鵜呑みにしない方がよい。難しいことや、慣れていないことに関しても相手に他の選択肢の存否を確認し、他の選択肢があるのであれば、自分にとってのメリデメのアドバイスを受けるべきである。その上で自分の選択をする。

今回の薬剤師の方は見事に私のニーズに応えてくれた。欲を言うと、ジェネリック薬品の存在を自ら提案してほしいところだが、何かそうさせない力が働いていたのだろう。

個人的にはそのようにしたかったような雰囲気が見えたが．．．

でも私には今日の経験は十分に楽しかった。

「おかげさまで勉強になりました。」と頭を下げて薬局を後にしたのだから。

Total Customer Experience と顧客フランチャイズ

コモデティからの脱出はTotal Customer Experienceで

日曜日は日経新聞の書評欄をチェックしている。その書評欄をきっかけに購入する本は少なくない。Web版を見てみると、「紙」版と全く同じコンテンツが載っていた。気になる本が一冊あったので早速手配することにする。すぐに手配しないと忘れてしまう。

まず、図書館のWebで検索してみる。やはりなかった。

直ぐにAmazon.comをクリック。すると、探したい本に行き着く前に、これでもかというくらい私にとって気になる書籍が並んでいる。こんな本もあったのかという気づきが多い。そこで本来探すべき本は後回しで、いくつか並んでいるおすすめ本のタイトルをクリックして内容を見てしまうことになる。

Amazon.comは私のレーダーが何を探しているかをいつも注視している。その結果、その提案の精度がだんだんとあがってきているように感じる。

そして、思い起こして、目的の本を書名で探そうと数文字入力しただけで、すぐにプルダウンメニューに探していた書名がでてくる。その書名を選択して、１−Clickだ。明日配達されるだろう。

一方、Amazon.comがなかったら、どうなっているだろう。私はリアル本屋に行き、書棚を探し、レジで代金を支払って、また帰ってくることになる。在庫があればの話だ。さらにロングテールに属するような本になるとリアル店舗ではお手上げだ。取り寄せてもらう必要があり、時間もかかるし、もう一度取りに来なくてはならない。

このようにAmazon.comは時間と手間を私から省いてくれている。読むことに集中できる。ありがたい。「本」当に感謝している。

とはいえ、私はAmazon.comの社員とは一度も会ったこともないし、話したこともない。だから、「ありがとう」とは言えていない。しかし、このようにビッドの世界ではあるものの、私への関心の深さに対して、いつの間にか私もAmazon.comに親近感をいだいてる。可能な限りAmazon.comで買いたいと思う。なぜなら、私が過去に購入した本や、作家の傾向を把握して「次はこの本はいかがですか？」と薦めてくれるのはAmazon.comだけだと思うからだ。Amazon.comとリレーションを深めることで私はよりメリットを享受することができる。

 パトリシア・シーボルトの「個」客革命はこのような顧客の思いをTCE（Total Customer Experience）と言っている。それは、すべてのチャネルとタッチポイントで安定したブランドイメージとサービスを実現して「個」客との間に望ましい絆を育むことを意味している。

そして、サービスまでがコモデティ化している現代の企業は勝ち残るために、それをカスタマーシナリオとしてあらかじめ用意しておかなければならないという。

私のような「個」客を”顧客フランチャイズ”と呼んでいる。”顧客フランチャイズ”とは、「個」客自身が今後Amazon.comで購入する商品の総額（Lifetime Value）に加えて口コミで他の顧客に波及する影響を加えたコンセプト。

「個」客にフランチャイズ（特権）を与えて事業のパートナーにしてしまおうというのだ。顧客に対してフランチャイズ（特権）とは何かというと、即ちTotal Customer Experience。顧客にフランチャイズ（特権）とは見事な見方だ。

顧客をフランチャイズ化する成否は”顧客資本主義”ともいえる顧客への関心の深さ・絆の深さに依存するという。そこにはパーミッションを得た上での情報提供とニーズの聞き取りが不可欠。情報発信する勇気が必要だ。

また、顧客に対するスタンスは、自社だけでの囲い込みという売り手の発想ではなく、「個」客の立場で考える必要があるとする。「個」客にはどこからも自由に買えるオープンな環境が望ましい。従って、顧客はマルチチャネル ・マルチタッチポイントを望む。今までも販売サイドが勝手に顧客を囲い込もうなどど机上で考えていたが、できた例しはない。それはそのとおりだろう。自由主義経済じゃないか。どの店から何を買おうとそれは顧客の自由だ。それはコントロール不能。むしろ、顧客にとってオープンな環境を尊重した方が自社の売り上げは増えるという計算なのだ。

従って、顧客に対してダイレクトなコミュニケーションを図っても、マルチチャネル ・マルチタッチポイントによる「個」客対応を指向すると、チャネルコンフリクトは発生しにくい。どの業界でも心配している直販か代理店販売かというような二者択一ではないのだ。むしろ、既存のリアル店舗にビッド店舗を組み合わせることが望ましい。ケースで取り上げられている企業はほとんどマルチチャネルで成功している。言い方を変えると、リアル店舗とビッド店舗の組み合わせがより従来のリアル店舗の機能を活性化させるということだろう。よりビッド店舗のスパイスを効かせることで。

本書はそのケースが豊富で参考になる。

    Egg 英国プルデンシャル生命のWeb銀行

    Snap-on リアル店舗とビット店舗のシナジー（機械工具）

    Charles Schwab 　　リアル店舗とビット店舗のシナジー（証券）

    Tesco 宅配システムとリアル店舗（英国のスーパー）

    Tinbuk2 個性的なバック（米国）

    National Semiconductor      設計システムの提供

    Buzzsaw 建設プロジェクトプロセス管理ソフトの提供

    Medscape 電子カルテ・データベース

    W.W.Grainger 世界最大の部品屋

顧客には時間がない。早くことを片付けたい。判断にあたっては、わかりやすい材料を提供してもらいたい。さらにいうと、顧客自身が処理しなくても、あるいは判断しなくてもいいようにやっておいてほしい。そんなことをしてくれる企業が価格競争だけの世界から脱けだしてブルーオーシャンを泳げるようになるのであろう。

話は変わるが、今日愛用のMacに新たにATOK２００９をダウンロードした。それで本文を打っている。Windowsではすでに使っていたが、やはり快適だ。どうしてこんなに効率よく変換してくれるのかと、キーボードを打つことが楽しくなってしまう。しかし、ATOKの凄みは辞書の豊富さではなく、その学習機能にある。私の（誰でもだが）変換履歴をみて次回以降にその癖を反映してくれる。そして、私の手間と時間を大幅に削減してくれる。もっと、ありがたいのはストレスがないことだ。何度も打ち直したり、変換をやり直すのは精神的にいいものではない。ATOKはこのような意味で私に大きな関心をもってくれているサービスといえる。

これが今日私が感じたTotal Customer Experience。

おそらく、私はAmazon.comとATOKの顧客フランチャイズなのであろう。事実ヘビーなリピーターであるし、このように他の人にも推奨している。

自分の顧客にもTotal Customer Experienceを提供しなくては！

顧客の欲しいものを聞く方法

顧客へのダイレクトなニーズのアンケート

顧客の欲しいものと必要なタイミングがわかればそれを提供することはさほど難しいことではないだろう。マーケティングは当該顧客におけるニーズとそのタイミングの把握に尽きるといえよう。

飲食業はそのタイミングが比較的定期的で集中している。一般的には人は一日三食であり、昼食であれば、日本では１２時から１３時の間が最も集中している。料理飲食業はその時間に顧客の購買タイミングが集中することは予期できる。入店する顧客がいれば、それはランチを欲しているということだ。また、商う商品の看板を外に出しておけばニーズもほぼ特定できる。マクドナルドのレジに並んでいる顧客が牛丼を注文することはないだろう。

このように商品を店舗にならべて顧客の来店を待つことで、少なくとも入店する顧客のニーズとタイミングは把握できる。そして、店で待つことによって売り手は「ご注文は？」と聞く権利を得るのだ。ここが大事な点だ。「個」客に欲しいものを堂々と店側が聞ける環境があるということが。最初の言葉をクロージングにすることができるのだ。そこで何を食べようかと１時間も１週間も迷ってもらったら商売にならないからだ。食べる気のない人に説得している時間もない。

これを、ランチタイムにマクドナルドのかわいい女子高生のバイトの店員が住宅地で飛び込み営業をして「ご注文は？」とか「カリフォルニアバーガーのセットはいかがですか？」と聞いても販売できる確率は店頭の数分の一にしかならないだろう。ニーズが絞り込めていないので、効率が低下する。

こう考えると、リアルの店舗、Webの店舗どちらにしても魅力的な商品・サービスを並べて顧客にアピールし、来店を促すことはどんな商売においても販売効率を上げるには必要な要素だ。店舗を構えて顧客を待つのは戦争に置いて陣地で敵を待つのと似ている。自分の陣地で戦うだけでも十二分に有利と言える。トーチカで待ち構えてすでに標準を合わせた機関銃の引き金を引くだけでいいのだ。

 

カール・スウェルはどんなサービスをすればよいのか「個」客に聞けと書いている。売り手が勝手に推定するなと。その手段として簡単なアンケートの使用を推奨している。

スウェルはアメリカのダラスでキャデラックを中心とする自動車販売で財をなした。LTV（Lifetime Value）顧客の生涯価値を51万ドルと算定して継続的な取引をするためにサービスを追求したという。

はじめて知ったが、修理中の自動車に対して代車のサービスを始めたのもスウェルであったし、土日営業を1970年代において始めたのもスウェルだという。今では当たり前のサービスが当たり前ではなかったのだ。これを始めただけでも画期的なことであったろう。

そのスウェルのすすめるアンケートであるが、それなりのリレーションがなければ難しいかもしれない。しかし、私はアンケート取得のパーミッションを得るところからリレーションを築けるのではないかと思っている。アンケートを取るという行為自体が自信の表明であり、品質に配慮しているように見えるからだ。最初のアンケートは下記の４項目ではどうだろうか。商品の購入後に。A4用紙1枚で充分だと思う。質問の目的を付記する。

1.自分を選択していただいた理由

質問への回答は回答者に考えることを要求する。結果としてセールスマンへの認知度を深める。名前を覚えてもらう。回答者の購入の選択は否定しにくいことから好意的な選択の理由が期待できる。さらに好意的な選択の理由が一旦記入されると一貫性の原則が回って契約の維持率、リピート率の向上が期待できる。

2.気にかかること、心配なこと、片付けたいこと（列挙して○をしてもらう）

新たなニーズの把握による他の商品の販売

3.今後情報提供をすることについてのパーミッション（Yes/No）

今後提供する情報の効果UP。送付を希望した以上見ざるを得ない。

4.メールアドレス

情報のデリバリーの費用、時間の削減

このアンケートから当該「個」客とのリレーションが始まる。そして、パーミッションを得た上の継続的な情報提供によって「個」客のニーズとタイミングをつかまえるのだ。

アンケートという手段の選択は顧客のニーズとタイミングを把握する最も簡単な方法であるかもしれない。

トウモロコシの繁栄

誰でも一度はトウモロコシをまるまる一本かじったことがあるだろう。

 夏に露店で焼いたトウモロコシを売っていた。太い茎がそのまま手のひらに納まり食べやすい。

トウモロコシはその太い茎の周囲に隙間なく１５０から２００の穀粒を実らせる。

一粒の種が１５０から２００の子孫残す。小麦ではぜいぜい５０粒だというからその生産性の高さには目を見張るものがある。

しかし、トウモロコシは人間の手を借りないと子孫を残すことができなくなってしまったらしい。

私もはじめて気がついたのだが、トウモロコシは厚い皮でくるまれているために、そのまま土に落ちても自然に発芽するのが難しいそうだ。

よって人間が皮を剥いで種を蒔いてやらないと種を維持することができないそうだ。トウモロコシは人間に完全に依存した植物であるということらしい。

「一本のトウモロコシもし落ちて死なずば」ということか。

「死ねば多くの実を結ぶ」他の植物との差は大きい。

土に落ちて自ら発芽するというのはロマンチックだ。少なくとも苗代で人間に育てられるよりは

とはいえ、トウモロコシは植物として空前の繁栄をしている。

トウモロコシが直接人間の口に入ることはさほど多くない。

記憶を遡ってみても、焼きトウモロコシはもう３年は食べていない。

しかし、人間一人あたり年間トウモロコシを900キロ食べている計算になるそうだ。

びっくりするが、直接ではない。

その生産量の６０％は家畜の飼料であり、我々は、牛肉、豚肉、鶏肉という形でトウモロコシを食べているというのだ。

バーボン、ビールなどのアルコール

あとはコーン油。これはマーガリンにもなる。

さらに、果糖（コーンシロップ）はコーラなどの清涼飲料水にたくさん使われている。

マクドナルドで大量のトウモロコシを食べていることになる。普段は気づかないが．．．

最近は自動車の燃料のエタノールも話題になっている。

なぜ、このようにトウモロコシは人間にもてはやされるようになったのであろうか？

トウモロコシの生産性の高さは人間への依存の代償として獲得されたものと考えることができる。

突然変異による進化を放棄した結果だと思う。（人間による意図された品種改良はあるとしても）

トウモロコシは小麦に対する勝者なのだろうか。

勝ち負けの問題ではないだろう。それぞれ生き残っているのだから。

生き方の好み・意思の問題なのだろうか。

自然選択に意思があるのだろうか。

霊長類といわれる人間を含めても、自然選択は結果であり、目的ではない。

結果としてのトウモロコシの生き方を決して否定するものではない。

でも、タンポポみたいに踏みつけられて勝手に飛び回って進化を選択するのも一興だ。

自由主義経済はトウモロコシというよりはタンポポだろう。

トウモロコシはまさにコモデティ

タンポポはコモデティではないが、売ものにはならない。

でも突然変異するかも．．．する可能性が高い．．．