齋藤真衡（Mahira Saito）のBlog

電気自動車とモジュール化の波

電気自動車に関するセミナーを聴く機会があった。日産自動車のリーフがテーマだった。非常におもしろかった。勉強になったのは、第一に、電気自動車だから即エコではないということ。確かに電気自動車は電気を使うが、問題は自動車が電気を使うか否かではなく、その電気がどのように発電されたのかということなのだ。石炭や原油を炊いて発電した電気を使ってもエコにはならないのだ。第二に、電気自動車に一番大事な部品が電池であること。自分で発電できないため、電池に頼るしかない。電気自動車はそのバッテリーの容量から走行距離が短い点が弱点とされている。第三に自動車の部品点数が１/３になり、モジュール化していくことだ。エンジン、トランスミッション、冷却装置、排気管など内燃機関がゆえに必要だった部品が不要になる。パソコンなみとまでは言わないが、コアの部品メーカーの力が強くなるだろう。だから、自動車メーカーはモーター、電池などの主要モジュールを内製化せざるを得ない。しかし、モジュール化は自動車メーカーの収益源を確実に蝕んでいくだろう。電気自動車は町の整備工場でも製作できるものになるもしれない。すでに中国では町の自動車屋さんが製造を開始して販売しているようだ。

部品の点数が１／３になり、モジュール化の進展により制作メーカーが増加すると想定されることから、当初の開発費はあるとしても長期的には車両価格は低下していくだろう。さらには、昔プラモデルを作ったように消費者自身が電気自動車を作る時代が来るかもしれない。私が小学生の頃に作ったプラモデルの戦車やスポーツカーはモーターとバッテリー（乾電池だが）で動いていたのだ。原理はなんら変わりがない。それが、もう少し大きくなるということだ。パソコンだって今は自分で作れる。家電の量販店に行けば、パソコンを自分で組み立てるための部品が数多く販売されている。

モジュール化の進展により自動車産業は水平分業の道を歩まざるを得なくなる。内燃機関は他の業界からの参入障壁だったのである。モーターへの転換は自動車メーカーにとって両刃の剣ということだ。モジュール化の結果、消費者が選択するのはトヨタとか、日産とかいう組み立てメーカーではなく、どこのモーターか、どこのバッテリーかということになるであろう。販売店もモジュール化された部品の販売をすることになる。一メーカーの部品だけでは商売にならないだろう。消費者は様々なメーカーの部品をトッピングして組み立てを依頼するようになる。「純正品」という言葉が死語になると思う。

自動車の家電化。それが、モジュール化を推し進めざるを得ない電気自動車の未来だ。

自動車保険もその流れの中でより一層モジュール化する。販売店における保険会社、商品の選択力は小さくなり、消費者が直接指定する部品の一つとなるだろう。自動車保険販売のチャネルとタイミングは大きく変化していくだろう。

また、部品点数の減少と動力が内燃機関からモーターへの変わることはメンテナンスの軽減を意味する。メンテナンスコストの中心は車検制度である。この現代の関所ともいうべき車検制度は事業仕分けの対象にしてもらいたい。それにともなって様々な産業が電気自動車に参入してくる。家電量販店はその最有力候補だろう。電気自動車のメンテナンスの中心はモーターとバッテリーだからだ。もっと言うと、自動車も将来は家電の一部門になるかもしれない。

たまたまTVでシムドライブのニュースもやっていた。この会社はインホイールモーターという仕組み自体をモジュール化してしまおうとしている。出資者が、自動車メーカーではない点が今後の波乱を予想させる。参入しようとしているのはガリバーはいいとしてもベネッセとは。まさにボーダーレス。自動車産業は草刈り場になる。

振り返ると、エジソンは１９００年頃電気自動車を開発しようとしていた。ガス灯を電灯に変えるためにインフラである電力会社まで作ったエジソンだ。しかし、フォードが効率のよいガソリン４気筒エンジンを開発したので電気自動車の開発を断念した。１００年を経過してエジソンが考えていた電気の時代がやってきそうだ。

エコ減税があるにしても自動車の購入を考えている人は電気自動車の登場を待つ選択が賢明かもしれない。その内容は年末あたりにわかりそうだ。

いずれにしても、自動車の生活におけるウエイトは低下しているし、今後も低下し続けるだろう。マイカーの購入はもはや「夢」ではなくなっている。単なる道具の一つ。今後、一般の消費者は自動車に大きなお金を使うことはない。これから求められる自動車はまさにモーターで動くT型フォードなのではないだろうか。自動車はすでに機能的にはオーバーシューティングしており、コモデティ化している商品だからである。軽自動車の販売増はそれを見事に物語っている。

次の課題は海運となるだろう。コンテナ船に次ぐ海の革命は電気だけでなく風と潮流を活用したさらにエコなタイプになるかもしれない。

グリーン革命が我々の生活と産業構造を変革するということが実感となってきた。

「片付けなければならない用事」というより「タイミング」

The Innovator's Solution
Clayton M Christensen

クリステンセンは「顧客が片付けようとする特定の用事と状況を手助けする」ことに注視せよと主張している。それを簡単に、安くできれば他社からシェアを奪うことができると。

また、逆に顧客にそれまで関心のなかった用事を優先することを求めるアイデアは成功の見込みがないという。

ブラックベリーはカナダの携帯端末機であるが、その携帯端末が片付ける顧客の用事は隙間時間の埋め込みである。通勤や行列などの待ち時間をメールの確認などでつぶすことが顧客の片付けようとしている用事である。日本では各種の携帯、iphone、任天堂のDSなども時間をつぶすという片付けたい用事にうってつけだ。学生のようにかなり時間に余裕のある人にとっても、手持ち無沙汰であるのは好ましい状況ではないのだろう。

成功の見込みがないとされる関心のなかった用事の例は、デジタル写真のアルバムだ。デジタルなら、加工・修正、並び替えも便利になったからきれいなアルバムを作ろうという提案だが、銀塩写真のときからアルバムに整理する習慣のない顧客に対して効果はなかったようだ。ぜいぜいメル友に写メールで送り付けて終わりだ。

そこで、保険において「顧客が片付けたい用事・状況」を考えてみたが、どうやら保険から発想するのは無理があるようだ。顧客は事故にでも遭っていない限り、保険を片付けようなどとは決して思わないし、思いつきさえもすることは少ないだろう。ここに業界における「ニード喚起」という特殊なことばの意味がある。保険はニードを喚起しなければならない（顧客が欲しいと思っていない）商品であるという意味だ。

別の観点から見てみよう。自動車を購入した顧客は、何もしなくても納車してもらえる訳ではない。車庫証明を警察署で取り付けたり、納税や登録などの様々な片付けなければならない用事がある。そこで、販売会社は顧客の片付けなければならない用事を代行し、手数料をとることで商売にしている。その際、自動車保険も顧客が自動車の購入とともに片付けなければならない用事の一つなのだ。そこで自動車保険の手続きも片付けなければならない用事の一つとしてセールスに委任する。自動車販売会社は保険会社の代理店としてその事務を執り行う。そしてその報酬は顧客からではなく、保険会社から手数料として受け取るのである。住宅の購入も同様。住宅の購入にも売買契約の締結、ローンの融資手続き、引っ越し、登記などの様々な顧客が片付けなければならない用事があるが、火災保険の契約もその片付けなければならない用事のひとつなのだ。そこで、住宅の販売会社、融資する金融機関などが、その用事を片付けるサービスをしている。

業界は損害保険の場合には「ニードが顕在化」しているという言い方をしているが、顧客は自動車保険、火災保険が重要だから云々ではなく、ニード（必要性）というよりも大量の契約事務の中における片付けなければならない用事（事務）の一つと考えて契約しているというのが自然な見方であるような気がする。保険は主たる片付けなければならない用事に付随した片付けなければならない用事なのである。
このように考えていくと、顧客は保険を片付けなければならない用事と考えることが少ないのだから、保険のセールスマンが保険だけを取り出して商談をすることが難しいことが明らかになる。業界用語における「ニード喚起」はクリステンセンの言うところの、顧客にそれまで関心のなかった用事（保険）を優先することを求める行為であって成功の見込みは少ないことになる。

そうなると、保険の販売「タイミング」の求め方は全く違ってくる。保険を保険だけ取り出して販売するのではなく、顧客にとって片付けなければならない主たる用事とともに一緒に片付けた方がよいということだ。一緒に片付けるということが、「タイミング」ということになってくるのである。同じ保険でも生命保険は大量のセールスレディが人海戦術でセールスをしていた。非常にコストのかかる営業手法であった。それはクリステンセンのいうところの、「顧客の関心のなかった用事を優先することを求める」ことであったからだろう。

保険の必要性は普遍だが、購入の仕方はお客様の片付けたい用事とともに変わってくる。現在は何もかも複雑で変化が激しい。一個人が大量の情報を次々に裁いていかなければならない。あとで考えようとするのは考えるのを諦めることに近い。後でと言っても思い出せないか、思い出せても考える時間がないことも多い。

複雑な保険を素人の顧客が詳細に周知していなくとも自然と守られている状態。実はそんな状態が好ましいのではないだろうか。目的は守られている状態であって、専門家と同レベルに理解することではない。本来は社会保険でそこまで守られていればよいのであるが。

一個人がすべてを理解して判断するのは困難だ。保険も顧客の片付けたい用事とともに事務として一緒に片付けてしまう。顧客は面倒な保険のことを考えなくても自然と守られている。そんな状態が顧客にとって片付けたい保険の用事なのではないだろうか。ほとんどの保障（保険）に関して顧客の片付けたい主たる用事を見つけることができる。

コモデティ化した保険は顧客が片付けたい用事とともにモジュール化して販売する（購入）することが選択できる時代がやってきたのではないか。

保険の購入の仕方は変わってくる。

商品の魅力の欠如とデフレの関係

THE INNOVATOR’S DILEMMA
When new technologies cause great firms to fall
By CLAYTON M. CHRISTENSEN

新聞にデフレという字が載らない日はない。ニューエコノミーによる需要不足、または供給過剰という論調が多い。マスコミは広告の出稿者に遠慮していいにくいかもしれない。しかし、消費者側から売れない理由を簡単にいうと、無理しても買いたい商品がないということではないだろうか。自動車が売れないのは買い換え需要からみると車自体が壊れなくなり、新車に乗り換えるだけの魅力がないからである。新規購入需要については、若者が車に乗る効用よりは携帯など他の商品の効用を高く評価しているからに過ぎない。売れない理由を経済の問題であると責任転嫁するとますます傷が深くなるであろう。住宅も同様。従来の主力商品は十分に顧客を満足させており、持続的なイノベーションでは顧客に購買意欲を持たせられない状況を示している。

購買階層には顧客が商品を選択する段階を機能→信頼性→利便性→価格の四段階としているが、今の売れない商品はほとんどは4段階目の価格のレベルになっている。そのレベルの勝負では中国に勝つのは難しい。

イノベーションのジレンマでは、主力商品における持続的なイノベーションから脱却できない理由を経営者の個人的な能力の問題ではなく、所期のものとして分析している。その中で、破壊的イノベーションの着眼点を技術ではなく、マーケットの選定であるとしている点が慧眼である。

今の顧客のニーズ・主力製品の立ち位置を違った観点から見る習慣づけが必要だ。

主戦場は常に動いている。最初はニッチな市場だが、マーケットが学習すると市場規模が拡大し、結果としてそのマーケットだけでなく、参入メーカーは上位市場にも参入してくる。

ケースとして進歩の早いハードディスク業界が中心に説明されている。ハードディスクの性能の向上はホストコンピューター、ミニコンを主要顧客とした持続的なイノベーションであるのに対し、ハードディスクの小型化はホストコンピューターにはニーズがなかった。しかし、小型化は性能が劣るものの、デスクトップPCやノート型PCといった新たなマーケットを創造したのである。マーケットリサーチに際してIBMのようなホストの顧客にニーズを聞いても仕方ないといいう点が重要だ。

もう一つのケース。トランジスタの特許権の使用交渉にATTに向かったSONYの盛田氏にATT側が使用目的を聞いたところ、携帯ラジオに使うとの回答を理解できなかったらしい。真空管を使用した据え置き型ラジオの性能がよかったからであり、性能が多少落ちても屋外でラジオを使用するニーズ（マーケット）に気付かなかったのである。ウオークマンもその延長線上だったのだが、SONY以外の企業は気付かなかった。マーケットが先で、商品は後であるとの好例。

さらに国内における生命保険のケース。医療保険は今では当たり前の商品であり、販売件数も生命保険の中で最大となっている。従来の国内大手生保会社は死亡保障の特約として販売していたものだ。ここにおいても、顧客のニーズを大きく見誤ったのである。日本は国民皆保険の健康保険が整備されており、治療費の自己負担は小さいものだ。専門家はそう考えておまけで医療保険を特約として販売していた。事実上販売していなかった。そこへ外資系の生保会社が参入してがん保険、医療保険を死亡保障とは切り離して売りまくった。現在では新規契約の件数では医療保険・がん保険を販売する外資系生保が第一位だ。今その外資系企業は第三分野といわれる医療・がん保険の販売から大手生保の牙城であった死亡保障、年金市場を大きく浸食している。

 

他にも次のような事例が載っている。

・ プリンター：レーザーからインクジェットへ。HPが両部門に競争させて成功した事例。

・ オートバイ：ホンダ、ヤマハ、カワサキなどの日本社が大型ツーリング車ではなく、オフロードという新ジャンルを創造してから大型車マーケットに展開した事例

・ インシュリン：イーライ・リリーが高純度のインシュリンを開発したが売れず、ノボ社が純度ではなく、簡単にインシュリンを注射できるペン型注射器によりシェアを拡大した事例

 

経営者における破壊的イノベーションとの融和方法として次の4点を上げている。

① 企業は顧客と投資家に資源配分を依存しており、主力商品から破壊的イノベーションへの資源投入のシフトを自身では決められない。また、破壊的イノベーションは一時的に収益が低下するため収益性の観点からも認めにくい。

スピンアウトを含めた別組織を立ち上げないと破壊的イノベーションの対応はできな

いという点が最重要だ。

② 破壊的イノベーションが開拓する現状の小市場では大企業の収益ニーズを満足させられない。市場が成熟するまで待つ戦略もあるが、手遅れになる可能性あり。

③ 存在しない市場は分析できない。市場調査、コンサルタントの活用は意味がない。

顧客も効用を知らないから。そこで、市場は試行錯誤の繰り返しの結果で形成できる

と理解した上で発見指向・学習のための計画が必要。ただし、失敗に対する再投資に

備えて資源投入は制限的に。

④ 技術の供給が市場の需要と等しいとは限らない。

　　破壊的イノベーションは短期的には小市場で購入され、主力商品のより性能が劣るケースが少なくないが、その後に主力市場に参入し、大きく発展する可能性があることを想定しておかなければならない。

　　

２０００年に書かれたものであるが、最後にケースとしてガソリンエンジンから電気自動車へのシフトを取り上げている。ここで著者はバッテリー容量に限界のある現在において、ガソリン車の主力マーケットに電気自動車を投入しようとしているメーカーに警弔をならしている。順番は技術が先ではなく、マーケットの選択なのだと

戦闘における防御と販売における店舗の優位性

１９５４年、米国防総省はベトナムのディエンビエンフーで苦戦しているフランスへの支援を検討していた。陸軍参謀総長であったマシュウー・リッジウェイ大将は介入する場合に必要な膨大なる兵力と予算を試算してベトナムへの介入に反対するレポートをアイゼンハワー大統領に提出した。その結果アイゼンハワーはフランス軍への支援をあきらめたのである。
後先が逆になったが、ザ・コールデスト・ウィンターはデビッド・ハルバースタムの遺作。１９５０年に勃発した朝鮮戦争における戦闘と政治の動きを見事に描いている。リッジウェイは朝鮮戦争における米第８軍の司令官であった。アジアにおける戦争を指揮していたのである。リッジウェイは人命を大事にする米国の指揮官であり、少ない兵力で中国のリッジウェイといわれた彭徳懐率いる中国の大軍に勝たねばならなかったのである。

クラウゼヴィッツは防御は攻撃よりも強力であると書いている。その理由の第一は待ち受けることによる時間の優位であり、第二は地形の活用の優位である。一方、攻撃する際の一つの戦術である包囲全滅戦は敵の退路を断った上で、脱出する敵に防御的な戦闘を展開することで優位に立とうとする戦術である。包囲により、被包囲側は補給を断たれるために、補給を受けられる方向（策源地）に向けて包囲網を突破せざるを得なくなる。そこを攻撃側が退路にまわって防御陣地を構築し待ち受ける。包囲された側はその攻撃側の防御陣地を突破しなければならない。攻撃の際も防御の有利さを活用するのである。
包囲全滅戦の例は古くはカンネーであり、第二次大戦ではドイツ軍がロシア軍に対して進攻初年度に数回成功している。逆にスターリングラードでは包囲され、脱出することもできずに全滅したのは有名だ。防御は有利な戦闘形態だが、包囲されると補給が続かなくなる。そこで、空中補給が登場する。ヒトラーが空中補給によって第６軍１個軍を養うと保証したが、２０万人に補給することは不可能であった。しかし、包囲されても空中補給により陣地を保持できた事例もある。代表的なのやはり１９４１年のデミヤンスクにて包囲されたドイツ軍であり、連合軍側は１９４４年のバルジの戦いにおけるバストーニュの米第１０１空挺師団であろう。

リッジウエイは圧等的な兵力を有する中国軍の彭徳懐に対して砥平里を戦場に選び、包囲させた上で砲兵と空軍力による防御的な砲火で中国軍を破ったのである。ポール・フリーマン大佐率いる米陸軍歩兵第２３連隊は５，４００名を持って１９５１年２月１３日から３日間にわたり、中国第４２軍の４個師団約４万名を相手に包囲戦を戦って、勝利したのであった。高地に陣取り、時間を有効に活用して築城して中国軍の攻撃を待ち受けた結果だった。
歩兵が自分で持ち歩ける弾丸の数はせいぜい６０発と言われている。戦争の映画などを見ると無制限にいつまでも撃ちまくっているが、あんなことをしていたら、あっという間に弾を撃ち尽くしてしまう。砥平里における米軍はそれなりの弾薬を用意したつもりであったが、最後にはその弾薬も尽きかけていたのであった。グロンベス大佐の第５騎兵連隊（騎兵ではない）の救援により勝利をつかんだ。砥平里の勝利により、リッジウェイは中国軍に対する戦闘の自信を米軍に取り戻したのである。

一方、ビジネスにおいて、攻撃と防御とは何にあたるのであろうか。様々な見方はあると思うが、戦争と同じことが言えると思う。訪問して販売するよりは、来店を待って販売する方が有利であるということだ。これは、クラウゼヴィッツの言うところの防御の優位性の２点、待ち受けることとと地形（装備）の活用である。この点はラーメン屋も屋台を引いていくのと、店を構えるのとの違いを考えると明白なことだ。
サービス業においても、店舗における「防御」は運び出せない機材の活用や、複数のスタッフにおける連携などが可能になるだろう。来店させた上で最大の情報提供を行うのだ。お客さんに攻める気にさせること、これがニード喚起である。お客さんが攻撃（来店）する気になるようにニーズを喚起するための「偵察行動」は必要かもしれない。その際はiPhoneのようなスマートフォンやモバイルPCの活用が効果的だ。ほとんどのものがデータ化でき、実物を持たなくてもほとんどの商品がモバイルで説明できる。さらに、お客さんを誘い込む立地と応戦方法にさらなる工夫が必要なのはいうまでもないことだ。

お客さんに攻めさせてこちらは守る。この仕組みができればすばらしい。まさに行列のできる店なのである。

防御もやり方次第という好例をひとつ。砥平里にはフランス軍も参加していた。１９５４年ベトナムにてフランス軍はディエンビエンフーの山中に陣地を構えてベトミンを待ち受けたが、破れた。ベトミンは山の上に大砲を持ち上げて砲撃した。フランス軍は盆地に陣取っており、地形の優位も活用しようとしなかった。防御の２つの優位性の一つを軽視した防御戦の結果は、砥平里とは反対にフランス軍の降伏であった。フランスはベトナムという植民地を放棄することになる。

現在の行動が攻撃に当たるのか、防御に当たるのか判断は決して簡単ではない。しかし、防御が有利であることを意識して次の行動を選択する方が賢明である。防御で仕事を回すため（相手に攻めさせる）には、時間的な余裕（早期着手）とそれによる周到な準備が必要とされるのは上記の通りである。

（追記）
朝鮮戦争においてBARという兵器が相当重要視されていた。第一次大戦用に開発された支援火器で第二次大戦においても重用された。信頼性が高く、扱いやすかったのであろう。このような兵器をビジネスでも開発して保有しておきたいものだ。

Super bug( 超微生物)

以前風邪をひくと診療所に行ってお医者さんに抗生物質の処方を依頼したものだ。自分の経験からも抗生物質を服用するとすぐに回復した覚えがあってそうしたのだと思う。簡単に処方してくれるお医者さんもいたが、必要ないとして処方してくれなかったお医者さんもいた。どちらが患者にとってよい医者だったのか。

もっとも抗生物質は風邪（インフルエンザも風邪である）の原因であるウィルスには効かない。

Ｓｕｐｅｒ　Ｂｕｇは感染症の治療法としての抗生物質の選択に関して有益な情報が満載である。細菌は悪であるとするのは誤解であること。抗生物質は人に使う殺虫剤であること。抗生物質は免疫力を破壊することなどがわかりやすく書かれている。

1928年にフレミングがアオカビから発見したといわれるペニシリンは産褥熱、細菌性肺炎、髄膜炎、細菌性の性行為感染症の患者の多くを救った。ペニシリンは細菌の細胞壁の合成を妨げることによって細菌を抹殺してしまうのだ。
さらに、1944年ワクスマンによってストレプトマイシンが土壌中の微生物から分離された。ストレプトマイシンは結核菌を殺すことのできる抗生物質であった。当時不治の病であった結核が嘘のように治癒したのである。

このような自然界にある抗生物質は、微生物が生き残るために競争相手である微生物の成長を阻害するか殺すことのできる化合物をそれら自身の中に作り出す能力なのである。それを人間は人間の体内に持ち込んでしまった。
細菌を原因とする感染症はそれまでに手の打ちようがなかったために、抗生物質はまさに魔法の弾丸だったのである。

ところが、抗生物質には副作用も少なくなかった。
さらに、耐性菌の出現が抗生物質と細菌の進化との終わりなき競争を呼び起こした。
病院内感染が問題となっているが、MRSAといわれるメシチリン耐性黄色ブドウ球菌は、数々の抗生物質に対する耐性を身につけた結果、毒性が強く高価な抗生物質であるバンコマイシンしか効かないといわれている。そのバイコマイシンでさえ、その耐性を身につける黄色ブドウ球菌の出現は時間の問題だといわれている。

耐性菌が出現する理由は自然選択の理論のとおりだ。小さく単純な種であるほど環境の変化に応じてより素早く進化できる。数ミリリットルの水 のなかに数百億の細胞の一群が発達することができる。そんな群においては突然変異は例外ではなく、むしろ原則であるといえる。抗生物質は細菌に選択的圧力をかけていることになる。

しかし、抗生物質における決定的な問題点は、免疫力を大きく損なうことにあった。
抗生物質は悪玉菌だけでなく、善玉菌も殺してしまう。菌交代症といって、抗生物質の使用により殺された菌の空間に生き残った別の菌が増殖してしまう。
以前は細菌は全部悪であると考えられていたが、体内に存在する細菌の役割が次第に明らかになってきた。細菌叢は人間の味方であり、無害の細菌が存在するだけで感染から私たちを守ってくれている。今では、細菌は身体の重要臓器に匹敵するといわれている。
大腸にいる細菌は５００種もあり、その重量は  １．５kgにも達するという。
ミミズが土を耕すのと同じで人間の体内に存在するほとんどの細菌は有益な存在である。細菌は消化器系に不可欠な存在であるとすることは体内の細菌に対する考えの一大革命であった。

細菌叢は４つからなる免疫システムの一部を構成している。
１．細菌
２．粘膜
３．管腔の内壁： 死んだ細胞を毒素とともに消滅させる
４．免疫グロブリン・貪食細胞：腸内細菌叢はこの産生を刺激する
このように免疫システムの重要な一翼をになっている細菌叢を殺してしまう抗生物質は免疫抑制剤ともいえるのである。

結論をいうと、抗生物質はやむを得ない場合にしか使ってはならないのである。医師に抗生物質を処方された場合にはその理由を注意深くただす必要がある。

さらに、気をつけなければならないのが、食物、特に食用となる動物や魚類に対する抗生物質の投与とその影響である。直接口に入れるリスクだけでなく、その動物などの糞尿に残留する細菌からの感染が考えられる。世界で生産されている抗生物質の約半分は動物に投与されているようだ。土壌に川に海にその耐性菌が潜んでいる。

感染症に対して抗生物質を選択するのは賢明ではない。短期的には勝てるが、長期的には必ず負けることとなる。賢明な選択は、細菌と共生し、免疫力を高めることである。それは清潔な生活環境と栄養、運動などよい生活習慣が基礎となるものである。

リッジウエイ大将のレポート

ディエンビエンフーの二の舞は防げたか

 現在の米国の斜陽化の原因の一つは間違いなくベトナム戦争であろう。米国は第二次大戦の終了により世界の主導権を大英帝国から引きついだと思ったのだが、中国では蒋介石が大陸から台湾に追い落とされ、朝鮮戦争はなんとか３８度線で休戦したばかりだった。さらにソ連とは核兵器の開発競争を行っていた。共産主義のドミノは世界中に波及しそうな勢いだった。しかし、米国にとってもっとも重要なのはヨーロッパであり、アジアは感心の薄い地域だった。

そんな中で、インドシナ半島を植民地化していたフランスは太平洋戦争終了後に再びインドシナを植民地として再占領しようとした。しかし、彼らをベトナムにおいて待ち構えていたのはホーチミンだった。ベトミンとの戦闘は８年にも及んだ。最後に、１９５４年にディエンビエンフーの陥落によりフランスはインドシナから撤退を余儀なくされる。

一方、米国はいよいよベトナムに進出する口実（非共産化）を得て介入に乗り出していく。米国の大統領はアイゼンハワー、ケネディ、ジョンソン、ニクソンと４名がこの問題に関わっている。結果からすると、ケネディが導火線を引いてジョンソンが着火させ、ニクソンが消化したと言えるだろう。

'The Best and Brightest'　はピューリッアー賞受賞のハルバースタムの出世作。米国がどのようにしてベトナムの泥沼にはまって行ったかの詳細な記録である。

１９５４年当時米軍では、地上戦ではなく、空軍力によって戦争に勝てるとのニュー・ルックとの考え方が統合参謀本部内で支配的になっていた。第二次大戦におけるドイツ、日本に対する戦略爆撃、さらに原爆の保有から損害の多い地上戦で自国民を多数死傷させることなく戦争を遂行できるとのコンセプトである。空軍力に対する期待は高まっていた。ニュー・ルックは金さえあればできる戦争であり、戦争の垣根を低くする便利な理論であった。

ディエンビエンフーの戦いの当時、アイゼンハワーはフランスを支援するか否かの判断を迫られていた。国防総省は戦闘爆撃機４０機の派遣を発表した。それに対して陸軍参謀総長であったリッジウエイ大将（右写真）は介入に反対する独自のレポートを提出した。その内容は、空軍力だけでは問題は解決できない。地上軍を派遣せざるを得なくなり、その場合に北ベトナムを掃討するのに必要な兵力を５０万人から１００万人（５～１０個師団）とした。さらに必要なインフラ整備（港湾、道路、鉄道、電話線など）に膨大な費用がかかること。さらに、ベトナム人が政治的にベトミン側につくことを想定するとより戦争遂行が困難であることなどである。まさに、１１年後の介入後の姿を正確に捉えていたといえるレポートである。軍人出身のアイゼンハワーはそのレポートにより介入を取りやめた。

リッジウエイ大将はニュー・ルックを危険視しており、「戦争は、とどのつまり地上で決着をつけなければならない」としていた。戦争の素人でも最後は歩兵が敵の陣地を占領するまでは決着が決まらないことを知っている。イラク、アフガニスタンにおける米軍の損害もほとんど地上部隊であり、ほとんど歩兵なのである。リッジウエイ大将は、米国のベトナムへの介入を回避したのである。しかし、１１年間だけ。

その１１年後の１９６５年にジョンソン大統領は正反対の判断を下すことになる。もう一人の将軍が登場する。マックスウエル・テーラー大将、リッジウエイ大将の教え子であり、第二次大戦時はリッジウエイが第８２空挺師団の師団長、第１０１空挺師団の師団長がテーラーと同じような道を歩んできた。

１９６１年　テーラーはケネディに８，０００名の戦闘員のベトナム派遣を勧告した。テーラーはリッジウエイとは反対に空軍力の効果を重視しており、ベトナムの国土も米軍の近代戦の遂行に大した支障にはならないと考えたのである。マクナマラ国防長官はその軍部の圧力に押されて、派兵に賛成する。しかも、８．０００名ではなく、拡大の可能性を考慮して最大６個師団（３０万人）にまで派兵を拡大する余地を残して。そして、ついにケネディは派兵にゴーサインを出したのである。

テーラーは空軍の派遣だけを考えていたようである。その後、テーラーは駐サイゴン大使に任命されるが、ベトナム駐留軍司令官であるウエストモーランドの地上部隊の増派に反対する立場に追い込まれる。そして、本格的な戦闘の開始とともにその地位を追われるのである。

一度コミットすると自身に責任が発生し、一貫性のテープが回り始める。本書はThe Best and Brightestでも一貫性のテープを止める選択が困難であること。さらに、The Best and Brightestだからこそ、一貫性のテープを止められないことを実証した。

さらに大統領を囲むホワイトハウスの人間関係と共同体的なチームが一層相互を縛りあって一貫性のテープを止めるのを妨げる。

リッジウエイが介入を止められたのは彼がベトナムにコミットする前だったからだとも考えられる。ホワイトハウスとの縁も薄かった。テーラーは蟻の一穴を掘ってしまって逃げられなくなった。ケネディ政権時から大統領の軍事顧問であり、メンバーと連判状を交わしていたようなものだった。

環境は変化を続ける。成功体験は自身に対する自信からその変化を過小評価するのかもしれない。ベトナム戦争はディエンビエンフーにおけるフランスの二の舞を米国が犯した戦争だった。

彼らが戦った理由はベトナムのためではなく、共産主義との戦いでもなく、国民のためでもなかった。助ける相手のいない戦いだったのだ。南ベトナムは国家の体をなしていなかった。

ひとえに、自分の敗北を認めたくなかった。それだけだった。

言い過ぎであろうか。しかし、その選択は破局的な敗北となったのである。自分自身がベトナムの熱帯雨林で戦わなければならないという前提条件をつけていれば、選択は異なったかもしれない。なんと言っても戦うのは他人なのである。戦費も自分の金でやるわけではなく、国民の税金なのだ。

日本でもそんな状態が垣間見れる。マニュフェストの呪縛にとらわれて、一貫性のテープを止められない政党。郵政民営化反対の政策が下ろせない政治家。組合、役所との付き合い方を変えられなかったJALなど。

後知恵ではなんとでも言えるが。環境の変化をその最中に理解するのは難しいことかもしれない。一歩先を行くような選択が望ましいと言える。しかし、人の先を歩くのはリスクもあるのだが、停止して一貫性のテープを回し続ける選択もリスクなのだ。

トルーマンと鳩山総理

瓢箪からトルーマン大統領と鳩山総理

今年は民主党が政権を取り、日本は大きく変化する可能性が出てきた。かなり前から二大政党政治の実現を望む声があったが、二大政党であるか否かは別として少なくともあと４年は民主党の時代となった。日本人は消去法で「自民党以外」を選択したといえるだろう。

ハルバースタムの’THE FIFTIES’（米国の１９５０年代）はフランクリン・ルーズベルト後の民主党トルーマン政権から話が始まる。米国の１０年間は盛りだくさんだ。

  １９４８年に大差で再選されたトルーマンであったが、１９４９年にソ連が原爆実験に成功したことを知り、水爆の開発にGoを出す。さらに、１９５０年になると朝鮮戦争が勃発し、５０年代は政治的には大変なスタートを切った。そもそも、４選された偉大なルーズベルトの後を引き継ぐにあたり、その手腕は疑問視されていた。しかし、トルーマンは第二次世界大戦を終結に導き、マーシャルプランで欧州の復興を支援し、ソ連のベルリン封鎖を大空輸作戦で乗り切った。さらに、朝鮮戦争においては中国との戦争を主張する国民的英雄であるマッカーサーを解任して朝鮮戦争を終結した。そして何より国民生活には「消費生活」という言葉を生むほど豊かなアメリカの礎を築いたとして意外と評価が高い。（日本人にとっては広島、長崎への原爆投下を命じた大統領であるが）

彼の座右の銘は”The back stops here.”「責任は転嫁せず」

ポツダム会談で初対面だったチャーチルの評価も高かったという。トルーマンは望んで副大統領になったのではなかったようだが、その職責を見事に果たしたといえる。

米国では二大政党が政権交代を繰り返している。フランクリン・ルーズベルトは共和党のフヴァーの後を継いで大統領となった。トルーマンの後はアイゼンハワーが共和党の大統領として、その後はケネディが民主党から。ケネディも暗殺され、副大統領であったジョンソンが大統領となっている。共和党のニクソンはウオーターゲート事件で失脚し、副大統領のフォードが継いでいる。大統領の歴史においてナンバー２というのは重要なポストだと言える。

一方、日本では総選挙の直前に民主党の小沢氏が献金疑惑で代表を降りたため鳩山氏が代表を引き継ぎ、結果として総理大臣となった経緯は記憶に新しい。鳩山氏はなにやらルーズベルト急死の際に副大統領であったトルーマンと遠からぬものがあるような気がする。

トルーマンは１９４８年の再選時にニューディール政策の継続を打ち出してその政策の根幹を明らかにした。その結果としてぶれずに初志を貫徹して大統領としての存在感を残したといえる。

鳩山氏の「友愛政治」はいまだにその実態がまるでわからない。失礼だが、ご自身でもよくわかっていないのではないかと推測してしまう。郵政改革の後退、官僚支配からの脱却と言いながら郵政に旧大蔵事務次官を据え、財政赤字を無視して現金のばらまきで国民の弱化を誘っている。中国や北朝鮮への明確な戦略がないにも関わらず、米国との...と書けば切りがない。この日本をどうしたいのか。

マニュフェストには各論しか書いていない。国家１０年の大系のようなものがほしい。それがないと政策の優先順位もつけられないはずだ。

鳩山さんにはトルーマンなみの総理大臣になってほしい。せっかく政権交代と前任の代表の辞任という二つの幸運をつかんだのだから

”The back stops here.”でやってもらいたい。

だが、今の鳩山総理にそれを期待するのは難しいと思う。党内にそれほどの力はないのだ。しかしながら、国民の政治への関心は従来にないほど高まっている。小泉流に国民を味方につける方法は選択できる。問題は何を訴えるかだ。

また、国民は選出した代議士任せにしないで自らあらゆる場で声を上げていくという選択をすべきではないだろうか。このままではこの国は危ない。現在の議院内閣制は国民の意思を反映する機能はないと考えるべきだ。鳩山総理に方針を明確に出させてそれを実行するパワーを与える必要があると思う。

その選択として、たとえば、来年７月の参議院選挙で民主党を大敗させるのだ。福田、麻生内閣と同じ状況に追い込み、今のダッチロールしている政策を自民党と協議させて矯正する。

国民の選択でそれはできるのである。

トルーマンは１９４８年の大統領選に再選したが、鳩山総理が参議院選挙で過半数を取れるか否か、それはこの半年の政策次第だ。

核の先制不使用の矛盾と戦争の本性

国民として国家に求める一番重要な点は身の安全である。

10月18日（日）岡田外相が日本の防衛のために米国に核の先制使用を求めないと述べたという。その理由として核の廃絶を求める日本が核の先制使用を求めるのはおかしいということらしい。おかしいのは岡田氏の頭の中ではないだろうか。

最近民主党の国務大臣の人気取り発言があいついでいるが、本件は国の防衛に関することなのでそのまま聞き逃すことはできない。また、彼が外相に就任してすぐ指示を出した核の国内の持ち込みに関する日米の密約の調査も疑問だ。国家の最高機密に属する事柄を調査と称して内外に公にすることは国益を考えると理解に苦しむ。敵に塩を送るつもりだろうか。正直で人がいいだけのような岡田氏のその感覚ではとても国際舞台で立ち回ることは期待できないと思う。

一方、マスコミや自民党からもこれらの点になんら問題提起がされていないのもおかしい。なにやら日本全体が国家としての体をなしていないような感じがする。

そもそも論理的に矛盾しているのは、相手側に先制使用されない限り核を使わないという内容の国際間で合意ができるのであれば、そもそも核が不要になるはずだ。核廃絶と同義なのだ。しかし、ヒトラーが述べたように「条約は反故に等しい」から先制不使用の条約ができたとしてもさしたる意味はない。条約があっても信用はしないのだ。国と国の関係はそういうものだ。日本自体が信用される立場にないことはインド洋における海上給油をみればよい。政権が交代しただけで国家間の約束を反故にする国を誰が信用するだろうか。

核を持たない日本は日米安保により米国に核による保護を求めてきた。今回、先制不使用を求めるということは、広島、長崎のような致命的な損害を一時的に甘受するということに他ならない。先制攻撃された事実をもって核をもって反撃することで日本を防衛しようというのだ。国民はそのような防衛を容認しないであろう。日本の主要都市が焼け野原になった後では国土と国民が防衛されたことにはならないだろう。

このような政治家の感覚には疑問を持たざるを得ない。何よりも大事なのは核を廃絶することではなく、日本国民の生命と権利を守ることではないのか。核の廃絶はその手段の一つにすぎない。北朝鮮の核、竹島を占拠している韓国、太平洋に進出しようとしている中国。このような現実の脅威に対する対抗策はあるのだろうか。

核を廃絶することは賛成だ。しかし、核に替わる兵器を各国が用意するのは間違いない。

地球の資源は限られている。その分捕りあいなのだ。貿易をする力のない北朝鮮などは武力で獲得するしか方法がない。ほとんどの国家の利害は相反している。話せばわかるというのはまだ余裕のある国であり、余裕のない国は時間がないために武力に訴えるしかない。膨大な人口を食べさせなければならない中国がもっとも危険だ。南シナ海の海底油田のようになりふりかまわずやってくるだろう。その際に日本が蜂の一刺しができるかどうかなのだ。抑止力というのは。

クラウゼヴィッツに再度学んでみるべきだ。

「戦争論」に次のように記している。

「戦争とは相手に我が意志を強要するために行う力の行使である。」「戦争は他の手段をもってする政策の継続にすぎない」

と戦争は政治であることを定義した上で

「戦争のようなきわめて危険な事態では、善良な信条から生じる誤りこそ最悪のものだからである。物理的力を全面的に行使するに際しても、知性のはたらきは決して失われていないので、この力を容赦なく、しかも流血をいとわず行使する者は、敵がそうしない限り優勢を得るに違いない。それによって彼は他に対して掟を定め、そして両者の力の行使は極限まで達することになる。」「戦争の粗暴な要素に対する嫌悪から戦争の本性を無視することは、無益なことであり、本末を誤ったものなのである。」

人間の本性は変わっていない。適者生存の法則は民族単位にも適合する。

核を持たない日本が取るべき国防上の選択肢は限られている。米国の核の傘に入り続けるか、危険を承知で国民を核のリスクにさらすかである。現在は米国の手持ちカードを他国に見せているのである。米国の核に守ってもらいながら、国内に核を持ち込むなというのもずいぶん虫のいい話だ。

手持ちのカードなしに相手と交渉はできない。核を持っていれば削減をカードに相手に削減を求めることができるが、保有していない日本が何をもって交渉しようというのだろう。相手の死命を制する手段を持たない限り、国際交渉で勝利することはあり得ない。

四周海に囲まれて国民はのんびりしているが、日本は北朝鮮に拉致された自国民すら連れ戻せない国なのだ。自国民が拉致されたら昔ならば戦争になっていた。トロイ戦争は一人の王妃を巡る戦争だった。武力を行使できないと見透かされているのでやられ放題。オバマが言い出した核廃絶は国防を考える意味でよい端緒になる。この機に日本が有すべき抑止力を考えるべきだ。安全はただではない。次の総選挙の争点は国防になるかもしれない。

不安定であるべきプロジェクト組織としての企業

会社とは？

柳井正は「一勝九敗」ののっけから問うている。

「会社とは本来実態がなく、非常に流動的で、永続しない可能性の強いものなのだ。...会社は一種のプロジェクト。期限のあるものと考えるべきではないだろうか。」

「会社は安定成長を続けると形式的に動くようになり管理組織も次第に肥大化し意志決定のスピードも遅くなる.会社というもの、事業＝商売といったものは安定・形式とは正反対に位置すべきのもではないか」

ファーストリテイリングはこのご時世にもかかわらず、好業績をまたもや更新した。

売上高6,850億円（前期比16.8％増）、 営業利益1,086億円（前期比24.2％増）、経常利益1,013億円（前期比18.2％増）：http://www.fastretailing.com/jp/ir/financial/summary.html

フリースの大成功から落ち込み、店舗網の着実な拡大ならびにヒートテック、ブラトップなどの新しい土俵の創出

また、組織的には、社内の取締役は柳井氏ただ一人だというから驚嘆する。

「常識を変え、世界を変えていく。それは、安定を求めるのではなく、不安定の中で革新を求めて行く。」「新しい事業はそもそも失敗することが多い。失敗には次につながる成功の芽が潜んでいるものだ。従って実行しながら修正して行けば良い。」「また、失敗の要因は全て成功体験の中にあった。」

会社は不安定な状況の下におけるプロジェクトであるとする考え方が、同一の危機感と価値観をもったメンバーを集める効果があることに気づいた。現在の多くの会社、役所は既得権益の内輪の奪い合いの場になってしまっている。ということは、一緒に働く仲間は会社でなくてもいいのだ。会社を守るという選択から、プロジェクト（仕事）を守るという選択をすることで世界を変えることができるかもしれないし、結果として会社を守るにはそうするしか選択肢がないのではないかと思えてきた。

ニュートンの頭にジャガイモが落下

「プロセスを簡素化することで、微に至る品質管理が可能になった。

１９５４年、それを初めて目の当たりにしたとき、私は、ニュートンの頭に「ジャガイモ」が落ちてきたかのような衝撃を受けたものである。」

GRINDING IT OUT:THE MAKING OF MCDONALDS

by RAY KROC

　McDonald'sの歴史はマクドナルド兄弟が１９４０年に創業したカーホップのドライブインに始った。この米国本社のHPには、マクドナルド兄弟が創業した当初の八角形のレストランと食事を運ぶ二人の美しい女性が写っている。カーホップとは車で駐車場まで行くとかわいい女の子が注文を取り、食事を車まで持ってくれるというタイプのドライブインだそうで、米国ではかなりはやったようだ。１９４０年に車で食事に出かける消費者にアメリカの豊かさを感じるし、八角形の店舗とカーホップというスタイルを採用したマクドナルド兄弟の創意に思わずうなってしまった。マクドナルド兄弟はカーホップ形式の売り上げに限界を感じて１９４８年にテイクアウトの店に店舗形態を変更したところ、それが大当たりした。

レイ・クロックは１９５４年（彼が５２歳の時）にマクドナルド兄弟の店を見に行っている。当時彼はミルクセーキを作るマルチ・ミキサーという１台で同時に５つのミルクセーキを作れるマシンを販売する事業をしていた。マクドナルド兄弟がそのマシンを８台も使っているという噂を聞きつけて見に行ったという。８台使用しているということは同時に４０個のミルクセーキを売っていることになる。

当時のマクドナルド兄弟の店のメニューは非常にシンプルであった。ハンバーガーはハンバーガー（１５セント）とチーズバーガー（１９セント）の２種類。フライドポテト（１５セント）、ソフトドリンク（１０セント）、ミルクシェイク（２０セント）そしてコーヒー（５セント）だけだった。それなのに開店前から長蛇の行列。清潔な店舗、従業員にも感銘を受けている。

現在のマクドナルドの社是であるQSCV（Quality・Service・Cleanliness・Value）がすでにそこにあったのである。そこで「私は、ニュートンの頭に「ジャガイモ」が落ちてきたかのような衝撃を受けたものである。」となったのである。

マクドナルド兄弟のシステムをさらにフランチャイズシステムに載せたのがレイ・クロックだった。しかし、最初はマルチ・ミキサーの売り上げ増を狙って行ったのだ。そのうちに、ハンバーガーを売りたくなった。まさにセレンディピティ。

おもしろいのはレイ・クロックがメニューの中でほとんどハンバーガーについて触れていない点だ。むしろ、フライドポテトにかなりのウエイトをかけている。子供はマックのフライドポテトが大好きだ。子供はハンバーガーが目当てではない。フライドポテトとシェイクが目当てだ。子供にせがまれて親が家族全員でマックに来てもらうことが狙いだ。思い起こしてみると、私の二人の娘がまだ小さい頃、マクドナルドに連れて行ってカウンターの前に立つと、真っ先に「ポテト！」と叫んでいたものだ。

ハンバーガーは差別化しにくい商品ではないだろうか。パテは１００％ビーフ。バンズは地元のパン屋から仕入れ、ピクルスとケチャップをつけるというシンプルな料理だから、大して違いがないような気がする。それに対してポテトは調理法によって味に違いが出るらしい。レイ・クロックもシカゴのフランチャイズ１号店でポテトを揚げてもマクドナルド兄弟のような味にするのに四苦八苦する姿が描かれている。

何で勝負するかは、必ずしもメイン商品とは限らない。差別化可能かつ顧客にわかりやすいポイントをUSP(Unique Selling Proposition)にするべきだろう。

「まず、細部を十分に検討し、完成させてから全体像に取りかかった。私にとってはこちらの方がはるかに柔軟性に富んだアプローチだったのだ。」

「私は細部を重視する。事業の成功を目指すならば、ビジネスにおけるすべての基本を遂行しなくてはいけない。」

シンプルな事業構造、プロセスでなければ、細部までのこだわりはできなかっただろう。

原題のgrind it out は肉を挽く（ハンバーグ）という意味もあるが、機械的に作り出すというようにも取れる。プロセスを簡素化することと、フランチャイズ制により、そのような意味を表したかったのだろうか、それともつらく単調な努力の継続の上に成功があるということがいいたかったのであろうか。

彼は最後にこう結んでいる。

「我々が進歩するためには、個人でもチームでもパイオニア精神で前進するしかない。企業システムの中にあるリスクを取らなければならない。これが経済的自由への唯一の道だ。他に道はない」

経済的な自由を得たいのならば、リスクを取る選択を、得ないのでもよければ、リスクを排除する選択を。レイ・クロックは５２歳で新たなリスク選択したのである。