齋藤真衡（Mahira Saito）のBlog

舘ひろし氏と禁煙治療キャンペーン

ゆっくりとした「自殺」である喫煙

その喫煙率を下げる絶好のチャンス到来

日本人の喫煙率は低下してきていると言ってもまだかなり高率だ。

男性36.8％、女性9.1％。合計すると21.8％

（厚生労働省HPより）

健康に対する影響は周知の通りだが、喫煙者はニコチン中毒なので気持ちがあっても自力ではやめられない。

しかも吸わない人への受動喫煙のリスクは損害賠償ものと言えるだろう。

健保財政の悪化にともなう健康保険料の値上げが相次いでいる。その負担の増加も大問題だ。

タバコ税は増税となったが、その増税分以上が健康保険の支払いが増加となるのでは意味がないだろう。

喫煙を推進したいJTは分煙キャンペーンを展開しているが、すでに分煙のレベルでは済まなくなってきている。タバコ産業とは因果な商売だ。

厚生労働省は受動喫煙防止対策の通知を都道府県向けに発出した。（2010.2.15）

しかし、努力規定であり、効果は未知数だ。

ところが、民間から強力な助っ人が現れた！舘ひろし氏だ。

ファイザーの「お医者さんと禁煙しようキャンペーン」のモデルとなって運動を推進するらしい。

私はまだ見ていないが、TVCFも１０日から始まっているらしい。TVCFを見なくともファイザーのHPで内容がわかる。

舘ひろし氏は40年間喫煙してきたそうだ。しかし、ここで男を上げることになる。タバコの害も４年禁煙するとなくなるそうだ。早い方がよい。

一方、かつてマルボロのCFにおけるカウボーイ役の俳優は肺がんで死亡したという。

日本ではがん死亡の部位の第一位は肺だ。米国の喫煙率は日本よりも相当早く低下してきている。それは、禁煙教育の普及と州政府からのあいつぐタバコ会社に対する訴訟の影響だ。日本の取り組みは遅すぎたきらいがある。

アル・パチーノ、ラッセル・クロウの映画”インサイダー”を是非見てもらいたい。タバコ会社の内幕を暴露した事実に基づいた作品だ。これをみると喫煙率は低下するかもしれない。

舘ひろし氏はラッセル・クロウなみのヒーローになる可能性がある。

生命保険にはタバコを吸わないと保険料が安くなる可能性があるものもある。健康に対する喫煙のダメージを考えれば当然なのだ。

民間の保険会社にならって健康保険料もリスク細分型にするという考え方も成り立つ。

喫煙はゆっくりとした自殺といわれている。ファイザーの禁煙治療は一定条件の下に健康保険の対象となる。それを受けないのであれば、保険料を上げるという選択も一手。

定期健康診断の受診なども同様だ。健保財政の現状をみると、給付から予防にさらに重点を置いて行く必要があるだろう。

舘ひろし氏にはがんばって欲しい。我々国民もこれを機に悪い習慣の改善に努めよう。

金融機関における生産者表示

金融商品とセールスマンの選択

スーパーやデパ地下の食品売り場に生産者の表示が目立ってきた。

商品に生産者の写真と想いが短いメッセージで添えられている。価格は生産者表示のないものに比べて多少高い場合が多いようだが、手が伸びてしまう時がある。

遺伝子組み換え作物とか、農薬の残留などは素人にはわからない。

しかも、健康への影響はすぐにではなく、ずっと後に現れるものだ。

そのような観点で生産者が顔を見せるのは責任の所在を明らかにしており、個人的には全く知らない人ではあるが、それがない商品に比較して安心感があるといえる。

一方、金融商品における生産者表示はどうであろうか。

金融商品に生産者があるということを私は聞いたことがない。というのは、金融商品は「金融機関」（産地）から購入するものであって、セールスマン（生産者）から買うという概念がそもそも消費者にないからではないだろうか。

野菜でいうと、どこの産地の大根も同じだろうということだ。

そうだろうか、産地が違えば品種が違うし、同じ産地であっても農薬を使う生産者もいれば有機農法の生産者もいるのだ。

金融商品に話を戻すと、例えば、年金・投信など老後の生活資金の運用結果などは、十数年以上後になって判明する。

生命保険も自分が病気や死んだ時にはじめて役に立つか否かわかるものだ。

食品の健康に対する影響以上に金融商品の選択は人生にとって重要だ。

チェックポイントは２つある。金融機関（産地）とセールスマン（生産者）の２点だ。

ここではメーカー（産地）の問題は置いておく。というのは商品の選択が問題ではない場合が少なくないからだ。

問題は顧客の目的に合致した提案であるか否かであり、その手段である商品は二次的な問題であることが多い。

もっと言うと、金融商品は最も模倣がしやすい商品であり、すでにコモデティ（代替可能な汎用品）となっている。

消費者にも問題があると思う。

人生に非常に重要な問題であるにもかかわらず、時間を掛けて検討しようとしない。

金融商品は長期にわたってメンテナンスが必要な継続的な取引であり、購入は入り口に過ぎず、成果となるまで大事にメンテナンスしてくれる担当者が大事なのだ。

確かに食品、自動車、住宅などと比べると見えない商品であり、わかりにくい。

だからこそ、賢い消費者は商品ではなく人を選択すべきだ。

適切なセールスマンが「個」客に提供するのは問題を解決するサービスであり、解決に必要な適切な商品なのだ。

従って、セールスマンの良否をどのように見極めるかがポイントになってくる。

あとでだまされたと言っても自分は救われない。それこそ自分の判断ミスなのだ。

人の選択ミスであったということ。

でも見極める方法は難しくない。簡単な方法は、セールスマン自身に証明させることだ。このように聞いてみて自分にとって納得のできる回答が返ってくるか否かで判断すればよい。

「どうして、他のセールスマンではなく、あなたから購入した方がよいのか？

仮にあなたと同じ商品を扱っているセールスマンが他にいるとした場合にも、あなたが私の担当者になった方がいい理由はなにか？」

マーケティングではUSP（Unique Selling Proposition）と言っている。簡単に言うとセールスマンの「売り」だ。

言葉だけで自分の誠意を語ってもらっても一文の価値もない。客観的な証明が欲しい。

口ではなんとでも言えるからだ。

最終的にはそのセールスマンが醸し出す「人間力」なのだが、それだけでは判断できないだろう。

私であれば、今までの人生、仕事に対する想い、販売実績、資格（FPは最低か）、第三者の評価・証明などを聞くだろう。

今商談をしているセールスマンが自分にとって適切だと積極的に思えない場合は決して購入すべきではない。あとで後悔する可能性が大きい。

むしろ、賢い消費者は積極的に自分に適切なセールスマンを捜すべきではないだろうか。

まず、WebでUSPをアピールしているセールスマンを検索すればよい。

アピールしようとする人にはアピールするものが何かあるはず。

それがない人にはどんなメディアにもアピールができない。

野菜の生産者表示における短いメッセージと同じだ。

金融業界においても今後生産者表示ができるセールスマンが出現するだろう。

また、自分にとってUSPのあるセールスマンを探す消費者が増えてくる。

「あたなは誰から買ったの？」

結果として消費者、生産者双方のレベルが上がるのである。

ジャストインタイム マーケティング

顧客というより「個」客

単身赴任をしていると気をつけていても時々必要な商品を切らすことがある。

たまに家に直帰して冷蔵庫を開けてみるとビールがない！

あるいは、アルコールはふんだんにあるが、つまみがない！

土曜日に洗濯をしようと洗濯機に電源のボタンを押して水が勢いよく流れ込むが、洗剤を入れようとすると、それがない！．．．．．．．．

まさにこんな時に玄関のチャイムが鳴って、「冷えたビールはいかがでしょうか？」とか「洗濯用洗剤がご入用では？」などとセールスマンがやって来たら、きっとそのセールスマンを抱きしめたくなるだろう。

片や、昼食後に満腹でお腹が苦しいときに、大きな饅頭をいただいた際のありがとうの笑顔は多少歪んでいるかもしれない。ましてや早く食べることをすすめられた折には

タイミングが重要なのだ。

ウォルマートは全米最大の小売業だ。

自社の在庫情報をメーカーに公開することにより、ウォルマート自身が在庫の管理と発注をしなくとも機会損失が発生しないようにしている。おかげでP＆Gはその洗濯用洗剤タイドをウォルマート１社で全米の洗濯用洗剤のシェアの実に２５％を販売しているそうだ。

もし、我が家の冷蔵庫やその他必要なものの在庫がなくなった際に自動的に補充してくれるというのであれば、喜んでその情報を販売業者に公開する。もっとも、我が家はウォルマートではないので相手にされないかもしれないが

一昔前にリレーションシップバンキングという言葉が金融機関で流行った。

これはバブル崩壊後に不良債権を大量に抱えた金融機関が不良債権の査定をする際に、顧客とのリレーションを深めることにより、より正確なリスク管理を行うというのが目的だった、一方で、借り入れ側も正確な情報を提供するとより有利な条件で融資が受けられるということも言われていた。

簡単に言うと、お互いを信頼するとお互いのためになるということ。

一般的な商道徳からするとそのとおりなのだが、相手を信用できるかが先決問題となる。相手に金庫の在処を教えて夜中に押し入られてはたまらない。

バブルを経て金融機関の信用が地に落ち、不良債権で苦しんでいる時に打ち出されたお上からの通達であった。報告の提出まで求めて終結したようであるが、あまり成果が上がったという話は聞かない。おそらく、お互い信用しているふりをしている状態が少なくなく、かえって疑心暗鬼が深まったのではないかと思われる。まともに情報を金融機関に開示すると貸金の返済を求めれたり、追加融資を断られたりしたわけだ。正直者が馬鹿を見ると思われたのであろう。

健康もそうかもしれない。定期的に健康診断をしていると、様々な病気の症状が重くなる前に対処できる可能性がある。

元気でなんともないのに健康診断をするのは妙だ。胃カメラで痛くもない腹を探られるというが最たるものだ。

しかし、自ら自分の情報を他人に開示して万一に備えるという例は決して少なくない。自分では判断できない、あるいは時間がなくて対応できない、あるいは処置できないことは他人に任せるしかない。

あるいは、自分でできるとしても、他人がよりうまく、低コストでやってくれるのであれば任せた方がよいと言う場合もあるだろう。

ウォルマートから在庫管理を任されるP＆Gと、健康診断で腹の中まで見せてもらえるドクターは商品販売の以前の段階で自らの商品が購入されることがほぼ期待できる。

それは当該顧客が商品を必要とするタイミングを把握する仕組みを有しているからだ。

P＆Gは在庫管理をしているので勝手に納品できるし、健康診断した医者は一定割合で再検診で稼ぐことができ、場合によっては治療をすることができる。

購入タイミングの把握に対する投資の選択が今後の企業の命運を左右する。

顧客から情報を提供される企業とされない企業の差は顧客とのリレーションシップの有無である。

しかし、リレーションシップを獲得できる企業とそうでない企業の差は何であろうか。

リレーションシップのスタートは顧客の情報であり、その有無あるいは深さ。

ONE TO ONE MARKETINGは顧客との恊働を謳ったパイオニア。１５年も昔に書かれたは思えない内容。

１５年も経過しても世の中に浸透していないのは、知ることと実行できることの違いだ。イノベーションのジレンマを再認識できる。

ところが、、顧客の情報を入手してリレーションシップを築くのは意外と簡単なのかもしれない。

「愛情」の反対語は？

「無関心」だという

商品の販売というトランザクションに注目するのではなく、顧客に関心を持てばよい。

関心をもつと相手のことを質問したくなる。根堀、葉堀聞いて行って記録する。そして記録を頻繁に見返す。

すると、そこに「個」客の解決したい、片付けたい用事が見えてくる。

そして、「個」客が言い出す前にこちらからいうのだ。

「冷えたビールはいかがでしょうか？」

時間の欠如と注意の欠如

Amazon.comを訪れると、最上段に「こんにちわ、○○さん　おすすめ商品があります」とある。

最近私がチェックした商品を思い出させてくれて、さらにそれと同じテーマの商品がならんでいる。さらに、おすすめ商品をクリックすると私が買いたいとAmazon.comが推定している商品がならんでいる。今もそれを見ながら一冊注文してしまった。

このようにAmazon.comは私とすでに共同作業を行っている。私の読みたい本を中心に私が本を探す手間を省いてくれている。今までの購買履歴から私の読書のプロセス、指向を読み取って判断をしているのだ。私はAmazon.comで本を購入することによって、おすすめの提案を受けることを許容していることになる。

かつて勝間和代氏の本を読んでいる頃、彼女が著書の中で購読をすすめる勝間本といわれる本がずらりと並んでいた。実際のところ、私が次に読みたいと思う本は同じ著者のものか、または、今読んでいた本の中に取り上げられていた文献もしくは人物に関するものである場合が多い。その意味ではAmazon.comがユーザーにおすすめを作成するアルゴリズムはさほど難しいものではないかもしれない。

 セス・ゴーディンは見込み客に自らおすすめの提案を受け入れることに関して手を挙げさせなければならないとしている。それを”パーミッション・マーケティング”と称している。

当然、時間がなくて売り手の商品に注意をまわすことが困難な見込み客に手を挙げさせるためにはそれなりのインセンティブが必要だ。コストのかかるそのインセンティブを顧客の生涯利益を計算した上で提供する。最も価値があるのは顧客へのアクセス・キーである顧客の”注意”であるという。

商品の売り込みの前に売り込みをすることについてその許諾（パーミッション）を取り付けるという概念は当たり前のようで、できている売り手は少ないだろう。そして許諾を受けずに売り込もうとしていかに失敗していることか。

そのインセンティブによって許諾をしたユーザーがはじめて提案を待っていてくれる状態になる。その際にリレーションシップを確立できれば「期待され、パーソナルで適切な」提案をすることができる。

1908年にP＆Gはラードにかわる食用オイルとして綿実油であるクリスコを発売した。さすがP＆Gと思われるのは、製品の売り込みをする前にクリスコを使った料理本を作成して大量に配布したのである。製品のPRではなく、料理本のPRをしたのである。そしてクリスコはP＆Gの中核商品として成長していった。

一方、Webの伸張は顧客とのリレーションを深めるツールとして、コミュニケーションのコストを劇的に低下させている。これを有効に使うか否かが許諾を取り付けられるか否かのポイントになるだろう。

Amazon.comは多くのユーザーからパーミッションを取り付けた。Kindleを発売して出版社を中抜きする勢いだ。作者が電子出版すれば、印刷費、紙代、物流、出版社と本屋のマージンなどがいらなくなる。本棚も不要になる。

ユーザーからパーミッションを取り付けた企業は”門番”となって競合をユーザーに近づけないようにしてしまうパワーを持つようになる。問題はその”門番”に誰がなるかだ。

本書における許諾を受けるためのインセンティブはFreeに書かれているものとほぼ同じと言える。しかし、本書の功績は顧客を共同作業者にする許諾という心理的なアクセスキーにフォーカスして明らかにした点だろう。

あらためて、セールスに必要なもう一つのステップに気づかされた。売り込む前に許諾を取り付けるステップを選択する必要を。

馬とロバを同じ馬車につなぐリスク

乗客を選ぶバス、選ぶリスク

PLAIN TALK

By Ken Iverson

 Nucorは数々の経営書で取り上げられたミニミル（電炉）のメーカーだ。

そのケン・アイバ-ソンの経営手法は様々に語られているが、煎じ詰めると、リスクを取っていくというシンプルな経営方針にあるのではないかと思う。

「馬とロバを同じ馬車につなぐと馬がロバを無理矢理走らせるんだってさ…」

チーム制の成果報酬

チームの足を引っ張る人間はチームに存在することを許されない。

最初にバスに乗せる人を選び、選定を間違った人は途中でも降ろしている。しかも、それをするのはマネージャーではなく、チームのメンバー自身なのである。残酷なルールであるが、バスに乗り続ける社員にとっても、降りざるを得ない社員にとっても長期的に見ればよいことかもしれない。

従業員への動機付けに苦しむ企業が多いが、Nucorにはそのようなコストは不要のようだ。従業員の自律と自治による退職の仕組みにより動機のある従業員しか残らない。できそうでなかなかできない仕組みだ。

ミニミルへの展開。動機付けにコストをかけない経営。あらゆる顧客に一律の価格設定。営業しなくても売れる商品。従業員に任せるリスク等々。アイバ-ソンは従来の経営にはタブーとされてきたことを実行してリスクを取ってきた。

以下のアイバ-ソンのことばはリスクを避けたい私などには痛くしみる。

「私は安全な行き方だけはしたくない。リスクを避けるなどということは、ビジネスにとっては死を意味するからだ。」

「価値あるリスクは冒さなくてはならない。」

「失敗もある。それはゲームの参加料だ。」

“冒険”とは危険を冒すことだ。

アイバーソンのことばからすると、“冒険”をしないことが“冒険”であるように思える。

「価値あるリスクは冒さなくてはならない。」

Free（フリー）

サービスがFree（無料）でいい理由、Freeのオマケが必要な理由

日曜日なので夕方にいつものスーパーに買い出しに行ってきた。スポーツクラブの帰りだ。

入り口から果物、野菜、魚、肉、そしてお総菜と並んでいる。単身赴任の身分としてはこのお総菜コーナーが買い物のメインイベントだ。

お総菜も揚げ物が多いので健康にはどうかと思うが、簡単なのでつい手が出てしまう。トンカツ、メンチカツ、コロッケ、鳥の唐揚げ、そして各種の天ぷらがいつも通りにならんでいる。

しかし、今日は少しこのコーナーに人が多いようだ。なんだ？と近寄ってみると、鳥の唐揚げが半分に刻んであって試食用として提供されている。少なくないお客さんがそれを楊枝でつまむと、「あまり味が濃くなくていいわね。」などといいながら唐揚げのパックをかごに入れていく。このような風景はよく見られるものの、やはり不思議な気がする。それは、無料の試供品がなければ、買わなかったであろうお客さんが少なくないだろうからだ。

 Free（無料）にはいろいろな形態があるが、唐揚げのような物質（アトム）がデジタル（ビッド）に移行することによってFreeの経済が拡大している。

クリス・アンダーソンは“Free（フリー）”に４つの基本形を上げている。同氏はマーケティングを全く違う切り口で整理してくれた。ロングテールに続く「発明」ともいうべき著作だ。

その第一が「直接的内部相互補助」だ。言葉は難しいが、簡単にいうと消費者の気を引いて他のものも買ってみようという気にさせるというものだ。

典型的な例としてジレットのひげそりがある。T字のホルダーはただ同然だが、その後どうしても必要な替え刃はえらく高い。

アトムがあるものはわかりやすいが、ビッドはどうであろうか。

日本においては「サービス」は無料という意味で捉えられていた。サービスはアトムを伴わない無形のものなので代金が請求しにくいと思われている。

たとえば、企業が大学教授に専門的なことを相談しにいく場合。よくわかっていない企業人はアトムがないためにFree（無料）だと誤解して謝礼も置かずに帰ることもあるらしい。

税務相談も法律相談も時間単位のフィーになっているが、士業の先生方も実際はフィーを取りにくい。

顧問契約、具体的な税務申告などでサービスのフィーを回収することが少なくないようだ。

確かに、顧客にとって相談自体は手段に過ぎず、目的は問題の解決である。そのため、目的に達しようがしまいが、金を取るということに納得感が欠けるのも事実。

士業ならまだよいが、コンサルタント（様々いるが）などとなると、フィーを取るのは簡単ではない。セミナーの講演料も同様だ。

今までは専門知識を提供するにもかかわらず、フィーがとれないことがおかしいと思われていたのであるが、実はおかしくないのではないかと思い始めた。

クリス・アンダーソンの主張を聞いていると、むしろ、日本人のいうところのサービスはそのままFreeでよいのではないかという気がしてきた。

子どものころ、近くの公園で紙芝居を見たことがある。おじさんが自転車に紙芝居を積んでやってくる。子どもが数人集まってくると、今日の演題を説明する。そして、始める前に飴とか、煎餅とかの駄菓子を子どもに売るのである。当然買わない子どもは見ることができない。子どもの目的は両方なのだが、どちらかというと、紙芝居なのだ。

ここが「サービス」はFreeなのかという問題なのだが、おじさんは紙芝居などしなくても駄菓子が売れればそれに越したことはないはずだ。しかし、駄菓子だけならべても子どもが買ってくれないのだろう。それはお店があるわけでもないし、自転車で来ているのでは、大した種類の駄菓子があるわけでもない。そこで紙芝居というサービスをFreeで提供して駄菓子を売っているのである。子どもの主目的は駄菓子ではなく紙芝居なのだ。だから、おじさんは、駄菓子屋のおじさんではなく、紙芝居のおじさんということになっている。

また、私は年に2回歯石の掃除に歯科医に通っている。おかげさまで中学生１年以降は虫歯になったことがない。（奥歯は小学生のときにすでに虫歯になっているという意味だが）

８０歳まで２０本の歯を残すことを目標に3食のつど歯磨きをしている。しかし、どういう訳か歯石はついてしまう。

以前、知り合いの歯科医にほめてもらおうと思って、毎食後の歯磨きと年２回の歯石の掃除の話をしたところ、あなたのような人が歯医者にとって一番儲からないんだと言われてしまった。

歯石の掃除は、先生に歯のチェックをしてもらって問題がないことが判明してから歯科技工士の方が約２０分かけて丹念にやってくれる。終わってみると歯の間がスースーするのでいつも不思議な気がする。毎日３回もどこを磨いていたのかと。

それでわずかに３千円程度だ。これでは先生の儲けはないだろう。

しかし、ご丁寧に半年毎に歯石のチェックのご案内をはがきでいただいている。

これは、実質的なFreeではないか。

毎回、先生は診査の際に私の口の中をのぞき込みながら、「何か変わったことはありませんか？」とお聞きになる。いつもは「なんともありません」と答えるのであるが、あるときに「奥歯が少し動くような感じがするのですが…」と言ったところ、先生のなんとうれしそうな顔！

即座にレントゲンをとることになった。

結果としてはなんともなかったが、このように実質的なFreeで定期的に診断をしていれば、いずれ歳を取れば、治療が必要になり、有料の顧客になるのであろう。

また、自動車の新車購入の際の３年間の点検パックも同じことだろう。料金先取りで、少なくとも３年間はその販売店に通うことになる。結果として車検時もしくはその前に新たな販売タイミングを掴む可能性もあるはずだ。

逆に顧客の立場で考えてみてもFreeのサービスはいいものだ。

しかし、それはFree（無料）だからという単純な理由ではない。

その第一は、歯科の椅子に寝転んでいい大人があーんっと口を開けているのも浮き世ばなれしている。他では味わえない感覚だ。マイカーの１年点検の際に広いショールームで展示車を見ながらコーヒーを飲むのもまたしかり。

Freeと言いながら、それなりのサービスが提供されているのである。

第二は、顧客サイドはそのサービスが全くのFreeではないことを理解しているということだ。

顧客は今はFreeであるが、いつか料金を取られるとか、またここで買い物をすると思っている。その結果、販売サイドの借りにならないことがFreeのサービスを受ける心理的な抵抗を減らしている。

スーパーやデパ地下で試食品に手を出すのは、ほとんど買おうとしている、あるいはいつかは買おうとしているからだ。試食品がそのタイミングを少しだけ早くしただけだ。

試供品を食べまくって満腹になろうという人は珍しいのだ。

クリス・アンダーソンのおかげで、このように身近に実に多くのフリーがあるのに気がついた。

本来の売り上げにつなげるために、無料（Free）で「サービス」する。

そのFreeでサービスするものは顧客が欲しいと思うものであるか、そのきっかけにするものなのかは様々だ。しかし、FreeはまさにWinWinの関係を作るための仕掛けといえる。

購入サイドから考えると、これからは、何か欲しいものを購入する際にそれだけで買ってはいけないということになる。何かFreeのサービスがついていなければ、損だと考えるべきなのだ。

むしろ、Freeのサービスがついている店を選択し、結果として本来欲しいものを購入するのが賢い消費者といえよう。

購買の立場からも販売の立場からもFreeが今後のキーワードになるだろう。

商品そのものだけを売ろうとしても消費者は買わない。「何かオマケをつけないと他で買うわよ！」

ということだ。

しかし、そのオマケはアトムではなくビッドで提供すると驚くほどFreeに近く提供できるのだ。買う方もサービスがFree。売る方もサービスをFreeで提供できる世界がやってきた。

両者がどのようなFreeのサービスを選択するか。

それは現代の紙芝居。

どのような顧客にどのような紙芝居を見せるか。

紙芝居は販売のキーとなるオマケなのだ。

日本経済新聞 電子版（Ｗｅｂ刊）の創刊と新聞社の黄昏

日本経済新聞の電子版が3月２３日に創刊されるという記事が日本経済新聞に掲載された。

わたしは、同紙のコンテンツにはお世話になっているし、そのクオリティには敬意を表していたつもりである。Web版を待ち望んでいたファンの一人であったが…

 

その価格設定によって読者として気がついたことがある。

月額４，０００円。

 

その価格は、巨大な印刷工場にて大量の紙にインクで印刷して、多数のトラックで運送し、多数の配達員の給与と多数の販売店へのマージンを払う従来の「新聞」とほとんど変わらない価格である。

 

 

もっとも、紙の新聞を購読している読者にはプラス１，０００円で提供している。

似たような業界を見てみると、百科事典の世界はかつてブリタニカが１セット１０００ドルを超す価格で販売して高収益を揚げていた。しかし、その後１９９３年にマイクロソフトが電子百科事典（CD）のエンカルタを９９ドルで発売した。

 

 

私も当時購入し、南北戦争におけるシャーマン将軍を検索したところ、シャーマンのアトランタ進軍の地図（カラー）が表示されて、進路と戦場が音響とともに順番に表示されるのをみて驚いた覚えがある。分厚い十数冊の冊子がたった１枚のCDになって価格は十分の一になった。

 

 

しかし、さらにWikipediaが登場して百科事典の価格はついにフリーになったのである。

 

 

日本経済新聞の電子版の価格設定から見て、既得権益を有している業者に革命は起こせないということを日本経済新聞社は自ら立証したと思う。

 

 

すでに日本経済新聞の販売量はピークにきているということだ。Web版を出したところで今以上に購読者数は増えないという判断から、販売量の増加というよりは、既存の購読者の単価UPを狙ったに過ぎないといって差し支えないだろう。

 

 

しかし、世界最大のWeb版新聞の最大手であるWall street Journalの年間購読料は１０５ドルでしかない。同紙の日本版の月額購読料はわずかに１，３８０円。同社は自社の戦略をどのように論表するつもりなのだろう。

購読者のロイヤリティに賭けているのだろうか。

 

 

そもそも、前夜の２３時に締め切られた情報を「新聞」とは言わないだろう。その意味で従来の「新聞」に情報の鮮度は期待されておらず、むしろ、情報の希少性に購読者は高い代金を支払っているのである。

 

 

しかし、その希少性に関しても、すでに新聞はその力をWikipediaやYouTubeに奪われている。記者ではなく、全世界の一般人が目の前の事実を刻々とWebにUPしているためだ。その素人記者の数はプロの記者の数の比ではない。

それに、読者が知りたいのは事実であって記者の評価ではない。この点も従来から大きく変化していると思う。記者と読者の間にもはや情報の不均衡はないといって差し支えない。読者は解説を読むまでもなく、自分で事実を解釈し、判断しているのだ。正しいか、誤っているかは別にして。

 

 

今回のWeb版の価格設定は同社の経営陣の意に反して、寝た子を起こす効果があった。

 

従来の購読者も実は必要性から購読しているわけではなく、習慣から購読をやめていなかっただけなのではないか。実はフリーの情報だけでも十分ではなかったのかと。

 

 

新聞は購読料と広告料で成り立っている複合メディアだ。しかし、購読料を払ってまで読もうという読者は限りなく少なくなっていくであろう。

今後は素人記者からの投稿を掲載するポータルが広告料だけでやっていくモデルが一つの選択ではないだろうか。

 

 

KindleやIPadの登場は当然のことながら書籍だけでなく、新たな電子ニュースの登場を想定していると思われる。

 

 

大手新聞社の沈没は時間の問題であることが今回の守りの価格設定で明らかになった。皮肉なことに自らそのトリガーを引いたことになる。

海外に同紙の読者を拡大するなどの動きはすでにしていると想像するが、他の業態を攻めるような動きを期待したい。

 

この点は守っているつもりの業界や企業にはよい教訓。

ビッドの選択は攻めに使って初めて効果を生むということを。アトムの改善とは大きく意味が違っているのだ。

準備（文化）と突破

”強国論”

 

The Wealth and Poverty of Nations

Why Some Are So Rich and Some So Poor

By David S.Landes

 

 

Building up（文化・蓄積）とBreakthrough（突破）

 

 

”ビジョナリーカンパニー２”でコリンズは「準備と突破」と書いた。準備の期間は驚くほど長く、その準備を継続し続けた企業が偉大な企業に成長・継続している。その「準備と突破」の発想はランデスの本書から得たというのだ。

それで本書を手に取ることに。

 

 

ランデスは「準備」ではなく、

Building up（蓄積）と書いている。そして、その蓄積は「文化」という表現に収束していた。なんと「文化」とは…

文化とは全体のことだ。

文化は短期間に簡単に作ったり、変えたりすることはできない。ジーンに対するミームともいえるだろう。代々受け継いでいくような性格のものだ。

 

そのため、ランデスはアフリカ、中東や中南米の将来に対しては悲観的だ。２１世紀になっても抗争を繰り返し、文化ともいえるようなものが見えないからだろう。

少し前のナミビア、イエメン、スーダンの内戦、最近地震で大きな被害のあったハイチを見てもそれは伺える。ハイチにおける暴動・略奪もしかり。

それに対して、淡路・阪神大震災の際の日本人の行動を外国人記者は感動を持って報じていた。冷静で住民が助け合っている姿。神戸において商店の略奪や暴動など一つもなかったのである。

同じ人間とは思えない。それだけ、国民性、すなわち文化に違いがあるということだ。

 

 

だからランデスの日本の文化に対する評価は低くない。

日本自身が明治維新を経て欧米の植民地にならずに強国に成長した実績。さらには韓国、台湾など日本の旧植民地の発展について。後者は日本統治時代に日本が作った文化の賜物だというのだ。

 

経済に対する文化の影響を３つのポイントをまとめている。

第一は自律性。知識の探求が自律的に行われること。第二は科学的方法。不統一であった学術上の様々な約束事が統一されるようになったこと。第三は一般化。「発明」という概念の誕生。研究とその普及が一般化したこと。

 

ランデスの指摘は現代においても決して当たり前の状態ではない。

イスラム諸国に文化の臭いはしない。「イスラム」とは神への服従を意味するらしい。

宗教でビフテキとかトンカツが食べられないとかアルコールが飲めないだけでも気の毒だ。考えなくてもよいということを子どもの時分から教え込まれている。

 

西洋でも中世のカトリックでは聖書を読むことは聖職者の特権であり、庶民は聖書を持つことを許されなかったそうだ。プロテスタントのオランダ、イギリスはカトリックのスペイン、イタリア、フランスに置いてきぼりを食わしたのもわかる気がする。カトリックが異端裁判、魔女狩りをやっているのをイギリスは笑って見ていたのであろう。

 

さらに１９００年時点の文盲率を揚げている。

確かに文字が読めなくては知識も探求も約束事の統一も発明もあり得ないだろう。

 

イギリス　　　３％

イタリア　　４８％

スペイン　　５６％

ポルトガル　７８％

 

日本についての記述はないが、１９００年頃は１０％程度という説もある。西洋のカトリック諸国よりも低かったのだ。イギリスと日本の発展の原因の一つは高い識字率にあることは言えるだろう。

 

 

日本国民の文化レベルの高さに関しては昔から数々の逸話がある。

 

戦国時代に到来したポルトガルの宣教師の報告書における日本人の知的レベルの高さと礼儀正しさ。礼儀などというものはまさに文化の賜物であろう。

 

さらに、日露戦争の際に捕虜になった日本軍の二兵卒に対してロシア軍の将校が通訳を通じて尋問したところ、二兵卒にもかかわらず高度な軍事用語によって当該会戦の客観的な情勢を語ったことからロシア側が驚嘆し、イギリスの新聞が日本兵の二兵卒の能力の高さを報道したほどのことだったのである。ロシア軍の農奴出身の兵卒のレベルと日本兵は全く違っていたのだ。日露戦争の勝因に文化レベルの差があったということになる。明治の義務教育制の導入により日本には文盲などなくなっていたのだ。

 

また、太平洋戦争後に進駐してきた米軍は、戦前に日本人が軍国主義に陥った原因の一つとして識字率の低さを想像していたそうである。東南アジア、中国と同レベルで見ていたのであろう。しかし、実際に調査してその識字率の高さにびっくりしたようだ。そして考えていた日本語のローマ字化を断念したらしい。米国はもっと自国の識字率の向上に努力すべきだろう。

 

 

 最後にランデスは、西洋中心主義歴史観に対する批判をしている。西洋が２０世紀まで世界をリードしたことは「たまたま」だったと言うのだ。

 

なぜ、新大陸を押さえたのが英国で、中国でなかったのか。明の時代、鄭和の艦隊は１４３１年に３００隻もの艦隊で東アフリカのマダガスカルまで到達していた。コロンブスが西インド諸島を発見したのは１４９２年。

スペイン、ポルトガルの艦隊をしのぐ明であったが、アメリカは発見しなかったのである。

 

原因を一つに絞って説明することなど通用しない。

知識だけで人を動かすことはできない。

すべての違いは文化から生まれる

 

「実った努力も、実らなかった努力も歴史の一部である。」

この点でランデスもタレブ、コリンズ、フランクルなどと意見が収束している。

「たまたま」を掴むためには月並みで拍子抜けしてしまうのであるが、たゆまぬ努力をするという選択だ。

ところが、努力を継続しても成功は必ずしも約束されないのが「たまたま」だ。

「たまたま」ということは、率直に言うと、努力を継続しても成功する確率が高くなる程度の変化はわずかなものに過ぎないということだ。

 

しかし、人間は希望を持って努力を継続すること自体が生き甲斐であり、楽しみなのである。希望を捨てることは人生を終えることとほぼ同意義なのだ。

 

「ガーシェンクロンの仮説」もおもしろそうだ。

 

進歩において遅れることは損にはならないという主張だ。

ギャップは刺激であり、努力するように仕向ける薬だというのだ。

韓国の発展がその典型とされている。遅れた国は進んだ国の一番いいところだけ持っていけるというのだ。明治維新の日本もそうだったかもしれない。しかし、維新をしようとする国民とそうでない国民の差は文化だ。

 

ランデスは国家・民族について書いたが、それは企業・家族・個人にも当てはまる。

 

文化の維持・向上に必要なもの

それは自律的に成長しようとする多数の個人と好ましい環境だ。

国語が大事。コミュニケーションが大事。読書が大事

まず、成長しようとする個人が増えることだ。

ストックデールの逆説

米海軍のストックデール中将はベトナム戦争中にスカイホーク機に搭乗中に撃墜され、８年の間捕虜としてハノイヒルトンに捕らわれていた。米軍の最上位士官としてベトナム軍の拷問に耐え、生還した。その経緯は”In　Love and War"に描かれているという（今度読んでみたい）“ストックデールの逆説”としてJim Collins の”Good to Great” に紹介されている。

ストックデールは次のようにコリンズに語っている。

「私は結末について確信を失うことはなかった。ここを出られるだけでなく、最後には必ず勝利を収めてこの経験を人生の決定的な出来事にし、あれほど貴重な体験はなかったと言えるようにすると。」

 

耐えられなかったのはどういう人だったのかとの問いに対して

「それは簡単に答えられる。楽観主義者だ。」「クリスマスまでには出られると考える人たちだ。クリスマスが近づき、終わる。そうすると復活祭までには出られると考える。そして復活祭が近づき、終わる。次は感謝祭、そして次はまたクリスマス。失望が重なって死んでいく。」

「これはきわめて重要な教訓だ。最後には必ず勝つという確信、これを失ってはいけない。だが、この確信と、それがどんなものであれ、自分が置かれている現実の中でもっとも厳しい事実を直視する規律を混同してはならない。」

 

誰でも楽観的になりたい。そのうちにいいこともあるさと。

ストックデールの言うことは厳しすぎるかもしれない。人もたまには息を継ぎたい。しかし、生き残るためにはそこまでの規律が必要なのかもしれない。コリンズはヴィクトール・フランクルも引用している。フランクルは自分が望まない人生も人生であるという点でストックデールの主張とは少し違っていると私は理解している。いずれにしても、共通しているのは、諦めてしまえるような環境の中においても生きる意味を見いだせる力。生き続けることのできる強さだ。

最も厳しい現実を直視する規律は個人・企業に最悪を想定しつつ、ゴールを指向させる。

常に最悪を想定しておくという選択はまさにリスクマネジメントの基本だ。日和見的にリスクの想定をするのは明らかに間違っているのだが、時に自分には甘くなりやすい。

しかし、どこまで厳しく考えればよいのだろうか。そんな迷いが生じた時にストックデールを思い出したい。

商品販売からサービス提供への脱皮と苦痛

あらゆる業界で商品に対してコモデティ化の波が押し寄せている。サービスを売らなければ企業は生きていけない。

サービスは目的であり、商品は手段である。

サービスとは顧客がしてもらいたいが、自分ではしようとは思わない特定の仕事のことだ。商品はその手段に過ぎない。顧客が自分自身でする仕事は商売の対象にはならない。従ってビジネスは、顧客がしてもらいたいが、自分ではしようとは思わない特定の仕事を対象にすることになる。よって、商品の販売を仕事であると勘違いしているととんでもないことになる。

 

ルー・ガースナーによってIBMはメインフレームの販売からサービスの提供に転換したと言われている。IBMの歴史を紐といていて意外な事実を知った。IBMのスタイルの原型は創業者であるトーマス・ワトソン・シニアが若いときに修行したNCRにあったということだ。NCRはナショナル・キャッシュ・レジスターの略で、その名の通りキャッシュ・レジスターの製造販売のトップメーカーだった。トーマス・ワトソン・シニアは当時の社長であったジョン・ヘンリー・パターソンのもとで働いており、その経営手法を学んでIBMに持ち込んだのだ。

NCRのセールスマンは支払いが終わった後も購入先を訪問してその要望を聞いて回り、ファイルにそれを記録していたという。パターソンはよい顧客関係と最上の企業イメージの必要性を感じていた。自分が売るのは製品ではなく、サービスであり、顧客の利益の増大に結びつかなければ顧客と市場を失うことを理解していたという。パターソンは機械よりもそれを売る人間の育成から手をつけた。まず、「自分を売り込まなくてはならない。」と言っていたようだ。

ダークスーツ、白いシャツもIBMの特許のようだが、実はパターソンの指示だったようだ。IBMの有名な「Think」もNCRの社是であった。IBMにはセールスマンの１００％クラブがあったが、それもNCRの１００点クラブから来ている。

パターソンがNCRの社長になったのは１８８５年のことである。

 

その経緯は「IBM　情報巨人の素顔」に詳しい。

トーマス・ワトソン・シニアが率いるIBMも製品の性能において業界でトップという訳ではなかった。むしろ、システム３６０が出るまでは常にユニバック、バローズなどの製品の後塵を拝していたということである。しかし、NCRの歴史を受け継ぎ、セールスマンの力がずば抜けていたために常に業界のトップに君臨していた。

サービスの重要性はこのIBMの歴史からも明らかだ。メインフレームがコモデティとなった時にルー・ガースナーがIBMをサービスカンパニーに転換したと言われているが、ガースナー本人が書いている通り、分析してみるともともとIBMの売り上げの大半はサービスから成り立っていたという。ソフトウェアの売り上げもマイクロソフトよりも多かったという。サービスの売り上げをメインフレームの販売のおまけのように考えていた経営と社員の視点をガースナーが変えたのだ。

IBMは過去からサービスカンパニーであったこと。それはセールスマンの力によるものであったこと。そのルーツはNCRにあったこと。企業のミームは恐ろしい。

 

保険に関しても当然同じことがいえる。保険の機能は一定の事由が発生した場合に顧客に負担が困難であると思われる財務的な効果である。サービスの方程式に当てはめると、保険という商品の購入は手段であり、一定の事由の発生は直接顧客がしてもらいたい損害の補填もしくは保険金の支払いとなり、一般的には自分ではしようと思ってもできない特定の仕事になるのである。この通り、保険はサービスの定義に当てはまってあるのだが、保険と他のサービスの違いは、購入とサービスの提供のタイミングに時間的なずれがあるか、あるいは一定の事由が発生しない場合にはサービスの提供が全くなされない場合もあるという点にある。そのために顧客には保険のサービスの効用がわかりにくい。業界ではニードが潜在化しているという言い方をしているが、簡単に言うと、サービスの提供の有無がわからないだけなのである。「一人は万人のために、万人は一人のために」という助け合いの制度だからなのだが、一般的な顧客には通じにくい理屈だ。

だから、顧客がその理屈（保険の性格）を理解したとしてもサービスの提供がなされない間は顧客において保険は単なる商品にとどまるのである。よって、保険もコモデティとしての価格低下の要求から逃げることができない。

 

従って保険業界が取るべき道は、コモデティ化の中で付加保険料を極限まで削るレッドオーシャンを泳ぐか、保険金の支払いというサービスの提供がなされる以前に（もっとも支払いがされない場合も少なくないのであるから）顧客がしてもらいたいが、自分ではしようとは思わない特定の仕事をするかのどちらかの選択である。中国、インドなど海外に進出するのも一法だが、そこの国民は弓矢を持った昔のインディアンではない。アジアはすでに新たなレッドオーシャンであろうことは間違いない。

 

保険は単品の商品販売としての売り上げは減少するが、保険を顧客の問題を解決する手段の一つとするサービスに転換することで新たな商機を掴むことができる。それはIBMがメインフレームの販売から軸足をeビジネスに移したのと同じ意味だ。保険におけるeビジネスは何になるのだろうか。顧客は間違いがなく保険を目的ではなく手段であると考えている。しかし、IBMはガースナーが来る前からすでに実態としてサービスカンパニーであったということだったが、保険業界においても販売現場における売れっ子はすでにサービスで売っているのだ。セールスマン単位で行われていることを企業として組織的に展開できるか否か、そのような視点があるか否かが業績の分岐点になる。業界内でサービスに軸足を移す企業とサービスの意味を理解しない企業との格差は大きく広がっていくだろう。

 

また、そのサービスは一つのメーカーではカバーしきれないために、他社の商品・サービスを組み込むことが不可欠な要素となるだろう。IBMも他社の製品をサービスの中に組み込んでいるのだ。それはなぜかというと、他社の製品を組み込まないと顧客の求めるサービスが提供できないからなのだ。商品からサービスへの転換は自社商品だけの販売からの脱皮という厳しいパラダイムの変換を必要とする。だから、簡単にはできない。

 

また、改めて営業部門の強化と再編成も必要だ。サービスを提供するのは人だからだ。魅力的な選択肢というよりは、残された最後の選択肢という見方もできるのではないか。